Ресурсы фирмы. Ключевые компетенции фирмы.

Лекция 4

 Анализ внутренней среды

4.1. Роль внутренней среды и ее анализа для формирования стратегии.

4.2. Ресурсы фирмы. Ключевые компетенции фирмы.

4.3. SWOT-анализ как способ обоб­щения результатов анализа внешней и внутренней среды фирмы.

4.4. Конкурентоспособность цен и издержек фирмы.

4.5. Оценка конкурентной позиции компании.

Роль внутренней среды и ее анализа для формирования стратегии.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры;

• распределение прав и ответственности;

• иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в ор­ганизации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организа­ционной культурой, которая также должна подвергаться самому се­рьезному изучению.

Анализ внутреннего состояния включает два элемента: анализ существующей стратегии и собственно анализ внутреннего состояния.

Оценка эффективности действующей стратегии включает оценку стратегии как с качественнойточки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количест­венной(стратегические и финансовые результаты деятельно­сти). Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются: 1)рыночная доля компании и ее место в отрасли; 2)повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующи­ми показателями конкурентов; 3) тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; 4) растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом; 5) размер кредитов; 6) репу­тация фирмы в глазах потребителей, ее имидж; 7) является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслужи­вании потребителей и т. д.

Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии. Ухудшение этих показателей и/или быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анали­зом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Анализ внутреннего состояния предполагает оценку имеющихся у фирмы ресурсов и навыков.

Ресурсы фирмы. Ключевые компетенции фирмы.

Предлагаемые на рынке сбыта продукты являются результатом принципиального рыночного поведения, что в свою очередь отражает ресурсы и компетенции, которыми обладает предприятие. Ресурсы и продукт становятся двумя сторонами одной медали. Соответственно выдвигается парадигма “ресурсы – поведение – результат”.

Поскольку предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то логично предположить, что разнородность ресурсной базы - принципиальный признак ресурсного подхода. С помощью релевантных конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически выгодные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход предъявляет к ресурсам определенные требования.

Неимитируемость. Любой ресурс считается стратегически релевантным потенциалом, если он защищен от имитации конкурентами. Степень защищенности зависит от многих факторов. Так, история развитиякаждого предприятия всегда самобытна, и попытка конкурента повторить ее за короткий срок путем крупных инвестиций часто не приводит к цели вовсе или приводит к ней с весьма неблагоприятным соотношением “затраты – результат”. Возможна также непрозрачностьсвязи между ресурсами и конкурентными преимуществами. Например, хорошо известно, что продукция данного предприятия обладает отменным качеством, но конкуренту не ясно, с каким ресурсом это связано. Аналогично положение и с взаимосвязью ресурсов, когда только их определенная комбинация приводит к возникновению стабильных конкурентных преимуществ.

Специфика предприятия. С ростом организационной специфики ресурса увеличиваются связанные с его трансфером издержки. С другой стороны, при возрастании количества специфичных для данного предприятия ресурсов возникает угроза потери гибкости. Поэтому важно постоянно контролировать соотношение между потенциалом какого-либо ресурса (как разницей между его оптимальным использованием на предприятии и субоптимальным применением в альтернативных целях и/или другим участником рынка) и возможной потерей гибкости.

Незаменяемость. Не зависящей от предприятия, но имеющей решающее значение для ценности ресурса является опасность его замены. При незначительных имитационных барьерах можно создать ресурс, аналогичный заменяемому. Труднопреодолимые барьеры заставляют использовать альтернативные формы разработок, при которых равноценный спектр услуг можно обеспечить лишь с помощью совершенно других или по-другому скомпонованных ресурсов.

Способность к увеличению выгоды на рынке. Стратегической релевантностью обладают лишь те ресурсы, которые способствуют созданию стоимости (ценности) на рынке сбыта. Только если потребитель готов оплачивать дополнительную выгоду от используемого ресурса, можно обеспечить успех и тем самым амортизацию вложенного в ресурс капитала.

Высшему руководству необходимо идентифицировать, культивировать и использовать стержневые организационные компетенции (core competencies), которые и определяют возможности роста компании.

Стержневые компетенции представляют собой общие для фирмы технологии или навыки на которых основывается ее деятельность. Стержневые компетенции - это результат коллективного опыта организации в целом, особенно, если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры изделий и интеграции разнообразных технологических направлений.

Навыки и умения, совместно образующие стержневые компетенции, должны концентрироваться вокруг индивидов, обладающих в достаточной мере широким кругом интересов, чтобы заметить возможности, открывающиеся из сочетания их функциональных навыков с опытом других людей, создавая при этом новые и интересные варианты.

Связь между стержневыми компетенциями и конечными товарами называют стержневой продукцией. Стержневые продукты - это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров.

Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенций компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции.

4.3. SWOT-анализ как способ обоб­щения результатов анализа внешней и внутренней среды фирмы.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных ор­ганизационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос­тижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альян­са или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспо­собности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют

более важную роль в деятельно фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. По­добным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Успешно действующие разработчики стратегии стремятся опираться на то, за счет чего компания преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию ком­пании. Менеджеры не в состоянии выбрать стра­тегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возмож­ности могут быть как многообещающими, так и бесперспектив­ными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необхо­димо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­тельность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо­вать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечива­ют максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоя­нии реализовать, являются иллюзией.

На благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические измене­ния; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.

Разработчики стратегии нацелены на обеспечение наилучших возможностей для роста компании и создание защиты от угрозы ее конкурентной позиции и будущей деятельности.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:

1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям

компании

2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

 Таким об­разом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа яв­ляется оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможно­стей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необхо­димости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

• Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конку­рентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможно­сти использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, кото­рые невозможно реализовать,— это иллюзия).

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сто­рон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствую­щую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходи­мым компонентом стратегической оценки этого положения.