Стратегические группы конкурентов.

Следующий шаг в ходе иссле­дования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компа­ний. Один из инструментов срав­нения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдель­ности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практиче­ски невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа (strategic group of competitors) состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

 Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:

они могут выпускать похо­жие виды изделий

осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени

предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь

предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары

использо­вать одни и те же каналы распределения

быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

 Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и приня­тия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

Типичными характери­стиками являются:

уровень цены/качества (высокий, сред­ний, низкий)

географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный)

степень верти­кальной интеграции (отсутствует, частичная, полная)

ассор­тиментный набор продукции (широкий, узкий)

использова­ние каналов распределения (один, несколько, все)

набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче­ское пространство, в одну стратегическую группу.

• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической груп­пы, которые должны быть по диаметру пропорциональны ; доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двух­мерную карту стратегических групп.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции ис­пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противополож­ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа кана­лов распределения.

Во-вторых, переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о Принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации.

В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.

В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли.

Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конку­рентной борьбы:

 движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим.

 различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на осно­ве отрывочной информации, посту­пающей из различных источников Однако хорошо поставленная разве­дывательная деятельность по сбору ин­формации о противнике позволяет пре­дугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий.