Командные принципы управления. Top management. Система SMED и JIT.

Командные принципы управления (тим-менеджмент): Тим (команда) - это небольшая группа людей с различ­ными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи. Команда - это один из наиболее распространенных и популярных способов организации современного бизнеса.

Характерные черты тим-менеджмента: наличие лидера, который четко опре­деляет задачу и роль каждого в ее решении, включая свою соб­ственную; -лидер должен определить, кто среди членов команды на данной стадии и в каждом конкретном случае будет принимать решения и отдавать приказы; тим-менеджмент - это не демократи­ческая структура, то есть решения не принимаются голосова­нием; власть в тим-менеджменте подчеркнута, она вытекает из задачи и сориентирована на ее решение. За ее выполнение всегда ответственна команда в целом; каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.

Сильные стороны тим-менеджмента: командный принцип управления: лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности; является лучшим струк­турным принципом для высшего руководства и инноваций; это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.

недостатки: - низкая стабильность и экономичность группы в менед­жерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения); - нет ясности, если лидер ее не создает требует высокой самодисциплины.

Топ-менеджмент (высшее руководство) — лицо или группа людей, осуществляющих руководство и управление организацией. Имеет право делегировать полномочия и предоставлять ресурсы в рамках организации.

Система SMED.Быстрая переналадка оборудования. Сигэо Синго (Япония) 70-е гг. XX века.

Цель – совершенствование производственной деятельности компании за счет сокращения времени переналадки оборудования.

Суть – быстрая переналадка оборудования – это процесс переналадки производственного оборудования при четком понимании различий между внутренними и внешними действиями для перехода от одного вида деталей (продукции) к другому за максимально короткое время.

Реализация системы SMED включает: 1) тщательное изучение и анализ фактических условий на рабочем месте; 2) разделение действий на внутреннюю и внешнюю переналадку; 3) преобразование (где это возможно) внутренних действий по переналадки во внешние; 4) упрощение и упорядочение всех элементарных внутренних и внешних операций переналадки на основе их подробного анализа; 5) документирование новых процедур и действий. Разработка карты усовершенствования операций.

В случае необходимости (если переналадка занимает более 10 минут) повторение всех действий снова.

Результат: повышение эффективности производства и обеспечение компании конкурентных преимуществ на мировом рынке.

«+»: сокращение времени простоя оборудования, минимизация запасов, ориентация на производство малыми сериями или под заказ, быстрая адаптация к изменениям спроса.

«-»: требует долгосрочной дисциплины и значительных управленческих навыков в области перемен;

   частота и деятельность пробных прогонов и корректировки зависит от квалификации инженера-наладчика.

Система JITАвтор метода – Киитер Тоёда (Япония) 50-е годы 20 века, Генри Форд.

Just in Time (точно в срок) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов, так как необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Цель – повышение эффективности производства за счет снижения потерь (любых действий, которые добавляют стоимость, но не повышают ценность продукта – ненужные перемещения материалов, избыточные запасы).

Задачи:

· ноль дефектов – сокращение числа дефектов в производстве. В ходе производства не должно возникать ни одного, даже незначительного дефект;

· нулевое время установки заготовок – время на установку должно быть минимальным. Сокращение времени установки приводит к сокращению цикла производства и сокращению запасов в производстве;

· нулевые запасы – запасы, включая те, которые находятся в процессе обработки, монтажа и сборки, должны стремиться к нулю;

· ноль лишних операций – из процесса производства должны быть исключены все действия, которые не добавляют ценности продукту;

· нулевое время ожидания – время ожидания должно стремиться к нулю, благодаря этому повышается точность планирования производства и согласованность работы.

План действий:

· организовать команду во главе с лидером для решения конкретной проблемы;

· провести её интенсивное обучение в режиме работы по системе «точно вовремя», начиная с высшего руководства и постепенно охватывая практически каждого;

· определить область совершенствования, которая имеет решающее значение для успеха компании;

· разработать план первоначального улучшения деятельности;

· осуществить реализацию намеченного плана;

· подвести итоги.

Достоинства:

· достижение одновременного повышения качества продукции, снижения затрат и сроков поставки;

· возможность использовать для других нужд площади, ранее отводимые под запас;

· снижение количества дефектов, что приводит к сокращению брака и затрат на его исправление.

Недостатки:

· процесс внедрения JIT является длительным и трудоемким;

· требует высокого уровня управленческих навыков и лидерства, чтобы преодолевать технические, организационные и поведенческие проблемы;

· требуется изменить сознание сотрудников и корпоративную культуру;

· снижение возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак, так как JIT не предусматривает запасы и резервы как материальные, так и временные (или они сведены к минимуму). Для исправления брака требуется останавливать все производство;

· сильная зависимость производства от качества работы поставщиков.

Результат – повышение эффективности производства, устранение простоев, минимизация складских запасов, экономия времени.

6 Пятый принцип TQM. Определение принципа. Подходы к действиям по улучшению. Их название и суть каждого подхода. Методология Канбан.

§ Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.

ЭТО ИЗ ИСО

§ 2.3.5.1 Формулировка

Успешные организации постоянно нацелены на улучшение.

§ 2.3.5.2 Обоснование

Улучшение крайне необходимо организации, чтобы сохранять и поддерживать текущие уровни осуществления деятельности, реагировать на изменения, связанные с внутренними и внешними условиями, и создавать новые возможности.

§ 2.3.5.3 Основные преимущества

К потенциальным основным преимуществам относятся:

- улучшение результатов процессов, возможностей организации и повышение удовлетворенности потребителей;

- усиление внимания к определению и исследованию коренных причин с последующими предупреждающими и корректирующими действиями;

- повышение способности предугадывать и реагировать на внутренние и внешние риски и возможности;

- углубленное рассмотрение постепенных и прорывных улучшений;

- более эффективное применение знаний для улучшения;

- усиление побуждения к инновациям.

§ 2.3.5.4 Возможные действия

Возможные действия включают:

- содействие установлению целей по улучшению на всех уровнях организации;

- обучение и подготовку работников всех уровней по применению основных инструментов и методологии достижения целей по улучшению;

- обеспечение компетентности работников для успешного продвижения и выполнения проектов по улучшению;

- разработку и развертывание процессов для внедрения проектов по улучшению в организации;

- отслеживание, анализ и проверку планирования, внедрения, завершенности и результатов проектов по улучшению;

- интеграцию рассмотрения улучшений в разработку новых или модифицированных продукции, услуг и процессов;

- признание и подтверждение улучшения.

Имеются

два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

· проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

· деятельность по

поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

· определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

· анализ существующего процесса и возможностей его изменения;

· определение и планирование улучшения процесса;

· внедрение улучшения;

· верификацию и валидацию улучшения процесса;

· оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Постоянное улучшение с помощью любого из двух указанных методов включает:

· причину улучшения

· фактическую ситуацию

· анализ

· идентификацию возможных решений

· оценку последствий

· внедрение и стандартизацию нового решения

· оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению

Канбан (kanban, система канбан) — этометод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.