Основные организационные уровни разработки стратегии.

Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня: корпоративный, уровень предприятия - или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

 Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации.

Второй уровень, или стратегия уровня предприятия, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке - с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный, или функциональный, уровень. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки, или условия, для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и автоматизировать производственный процесс.

Требования к качеству и эффективности стратегических решений.

ажнейшие требования к решению:

1. Научная обоснованность, компетентность

2. Полномочность - оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.

3. Директивность- обязательность его исполнения.

4. Непротиворечивость- означает его согласованность с ранее принятыми решениями.

5. Своевременность (оперативность) - с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность.

8. Комплексность- необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

По стратегическому управлению различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Прогнозирование в стратегическом менеджменте.

Прогнозирование- это важнейшая процедура стратегического планирования, заключающаяся в предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент в будущем.

Эта процедура может быть основана либо на анализе тенденций развития объекта за соответствующий период в прошлом и экстраполяции этих тенденций в будущее, либо на использовании нормативных расчетов.

Содержанием же стратегического прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов.

Под стратегическим прогнозом понимается эмпирически или теоретически обоснованное суждение о возможном состоянии объекта прогнозирования в будущем, о путях и сроках его достижения.

Стратегическое прогнозирование выполняет две важнейшие функции. Первая из них -- предсказательная. Иногда ее еще называют описательной. Вторая, непосредственно связанная с первой, -- предписательная или предуказательная, способствующая оформлению прогноза в план деятельности.

Предсказательная функция - это описание возможных или желательных перспектив, состояний, проблем объекта прогнозирования в будущем.Предписательная функция стратегического прогнозирования состоит в подготовке проектов по решению различных проблем деятельности объекта управления. Следовательно, прогноз -- не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования.

Основные принципы прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.

Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении.