Процесс интегрированного маркетинга .

Указанная работа по осмыслению и стратегическому планированию весьма отлична от операционного планирования и требует иных способностей от ее участников. Тем не менее, эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта. реклама и продвижение товара. в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарныхрынков. на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и напрогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели позавоеванию доли рынка, а такжемаркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

Рис. 1.3. Процесс маркетингового планирования.

Как показано на рис. 1.3, сравнение цели по завоеванию доли рынка и прогноза общего спроса по каждому рынку товара позволяет разработать задание по продажам как по объему, так затем и по обороту, в соответствии с избранной ценовой политикой.Ожидаемый доход получают после вычитания прямых производственных издержек, возможных постоянных структурных издержек, маркетинговых расходов на торговый персонал, рекламу и продвижение, которые позволяет маркетинговый бюджет. Данный подход для фирмы является вкладом со стороны товарного рынка: он должен покрывать накладные расходы и обеспечивать чистую прибыль.

Новая роль стратегического маркетинга

Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной. стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна поэтому за счет межфункциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы. В крупных фирмах очень эффективной оказаласьтоварная организация управления; в малых и средних фирмах те же результаты можно получить путем создания временных и периодических структур, таких как группы стратегического планирования, состоящие из ключевых менеджеров.

Все эффективно действующие фирмы так или иначе занимаются стратегическим планированием. Эта функция становится значительно более важной в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и социально-культурными переменами, характерными для 1980-х и 1990-х годов,

Данные перемены акцентируют потребность фирмы в консолидации стратегического маркетинга с тем, чтобы:

1) базировать свою деятельность на стратегических возможностях. надежных и четко определенных,

2) разработать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности,

3) повысить способность адаптации к переменам в среде,

4) регулярно пересматривать бизнес-портфель.

Результаты различных эмпирических исследований, как в Европе, так и в Соединенных Штатах, показали эффективность стратегического маркетинга. Так, Купер (Соорег, 1979) проанализировал причины успеха более чем двухсот новых промышленных товаров. Он обнаружил, что два из трех ключевых факторов успеха являются непосредственным результатом эффективного стратегического маркетинга:

1) превосходное качество товара с точки зрения покупателя и наличие отличительных свойств;

2) понимание рынка и маркетинговое ноу-хау.

Буз, Аллен и Хэмилтон (Booz, Allen and Hamilton, 1982) пришли к тем же выводам, изучив более 13000 новых товаров. Положительное воздействие рыночной ориентации на рентабельность обнаружено и в других экспериментальных исследованиях (Narver and Slater, 1990; Jaworski and Kohli, 1993).