Постановка целей и стиль руководства

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто.

Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого.

Искусство постановки цели – это искусство управления. Без цели нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия.

Первейшая цель – это определение целей.

Если мы хотим быть в состоянии в каждый данный момент определить, насколько мы продвинулись в достижении цели, ее формулировка должна включать:

а) количественные показатели;

б) указание на временной период, в течение которого эта цель должна быть достигнута.

В управлении имеют смысл только операциональные цели (операциональные цели это цели, степень реализации которых можно измерить). Только они дают представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни аттестация сотрудников по существу невозможны без опоры на операциональные цели.

Допустим, что необходимость постановки целей осознана. Тогда возникает вопрос: как определить цели?

Руководитель по своему статусу находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком). Соответственно и цели могут быть 2-х типов: цели по отношению к внешнему окружению (рост количества и качества продукции, снижение затрат) и цели по отношению к организации (совершенствование структуры и материальной базы организации, социальное развитие коллектива). Для определения целей первого типа удобна стратегия использования неупущенных шансов, для целей второго типа – стратегия ликвидации узких мест. Содержание стратегий при этом выражается в следующем:

- первая заключается в анализе рынка товаров и услуг с точки зрения потенциальных возможностей предприятия, в выборе и использовании наиболее благоприятных из имеющихся возможностей;

- вторая – в поиске и устранении «узких мест», сдерживающих развитие организации, мешающих ее эффективному функционированию.

Несколько замечаний, касающихся методики формирования целей с точки зрения оргповедения:

1) Обсуждайте цели с подчиненными. Руководитель должен вырабатывать цели вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеют возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими. Тогда они могут помочь в их осуществлении.

2. При проработке целей необходимо учитывать следующее правило: краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации. Тому, кто хочет достичь поставленной цели в течение года, кажется, что у него еще много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Годовые цели необходимо разбить на промежуточные (квартальные, месячные) и по этим промежуточным осуществлять контроль результатов.

3. Не ставьте сразу слишком много целей. Соразмеряйте объем работы с возможностями коллектива. Кто берется за все, чаще всего ничего не достигает. Важнее сконцентрироваться, но всерьез, на немногих целях.

4. Понятно, что в результате осмысления целей будет не одна цель, а целая их совокупность. Эта совокупность, по-видимому, должна иметь некоторую структуру. Общие цели предприятия должны делиться на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Это дробление может осуществляться в несколько приемов:

а) сверху вниз – по уровням управления;

б) по горизонтали – вширь, по подразделениям.

Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей». При этом цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было бы собрать цель верхнего; вместе с тем не должно быть лишних «деталей» - целей, которые не используются на верхнем уровне.

5. Работа над целями не возможна без их постоянного соотнесения с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами.

Такой анализ в координатах «цель-средство» является фактически переходом от целеобразования к планированию деятельности по достижению целей.

На основе сказанного можно сформулировать следующие выводы-рекомендации:

1) первейшая цель – это определение целей;

2) формулируйте цели через количественные показатели, фиксируйте сроки;

3) различайте 2 этапа целей: цели, направленные во вне организации; и цели, связанные с самой организацией;

4) применяйте стратегии использования не упущенных шансов и ликвидации узких мест;

5) вырабатывайте цели вместе с подчиненными;

6) разбивайте крупные цели на промежуточные, фиксируйте сроки, контролируйте результаты;

7) концентрируйтесь на немногих целях;

8) согласовывайте цели по вертикали, по уровням управления (общие - частные), и по горизонтали, по подразделениям;

9) работайте в координатах «цель-средство».

XVI. Делегирование функций

1. Основные цели и ситуации делегирования. Правила делегирования

3. Ошибки делегирования

4. Инструкция о процедуре делегирования

5. Заключение

Руководитель – не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовывать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения, и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один известный западный менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю – они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования – не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

1. Основные цели и ситуации делегирования.

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника.

Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировано применять все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования;  

2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной работой. Никакой, даже самый способный, руководитель не в состоянии выполнять всю работу один. В этом смысле делегирование – это средство борьбы с текучкой;

3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва;

4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами;

5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.

Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т.е. неформальную структуру;

6. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения;

7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов;

8. Требуется мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

2. Правила делегирования

передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела;

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах;

3. Будьте готовы поддержать своих делегатов;

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы

Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно иметь выделять такие задачи и не перепоручать их подчиненным;

5. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;

6. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений;

7. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые Ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными полномочиями.

3. Ошибки делегирования

1. Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил Ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой Вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли Вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам все объяснил?»

2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те поручения, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и Вас, и Ваши указания;

3. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у Вас нет ясных деловых предложений;

4. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования;

5. Боязнь уронить авторитет. Если Вы чего-то не знаете – скажите об этом ясно. Правдивое признание в том, что и Вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара Вашему авторитету, как вы предполагаете;

6. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель.

4. Инструкция о процедуре делегирования

1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи;

2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что Вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы;

3. Подготовьте задание, включите в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для Вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты Вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

4. Дайте подчиненным образец для подражания – это должен быть Ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу;

5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части Ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохранение доверия к тому, кому Вы их передали;

6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая потребуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит Вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно.

Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу;

7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания;

8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование;

9. Насколько хороша система коммуникаций в Вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

х х х

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, Вы должны себе четко представлять:

- каких результатов Вы ожидаете от своих подчиненных;

- когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены Вам.

Добейтесь полной ясности в этих 2-х вопросах и исходя из этого стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.