Глава 2. Анализ стратегического управления

Содержание.

Введение.

Становление и развитие рыночных отношений в России вызвали изменения социально-экономического и политико-правового статуса организаций. В этих условиях перед российскими организациями возникли сложные задачи, связанные, прежде всего с их выживаемостью в кризисных условиях, структурной перестройкой и создания потенциала для стабильного устойчивого развития.  

Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления. 

Необходимость стратегического управления российскими предприятиями обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Целью курсовой работы является развитие теории стратегического управления на уровне организаций, рассмотрение теоретических и методических основ стратегического управления организаций, разработка стратегии развития ОАО «Газпром-медиа холдинг», разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления торговых организаций.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- Изучить и уточнить теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями;

- Разработать методические предложения по определению целей в системе стратегического управления организацией с учетом ее специфических особенностей;

- Ознакомиться с характеристикой организации.

- Проанализировать существующую стратегию холдинга.

- Создать новую более эффективную экономическую стратегию. 

Объектом исследования является система стратегического управления экономикой современных организаций, рассмотренной на примере ОАО «Газпром-медиа холдинг».

Предмет исследования составляет совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом стратегического управления организациями России, разработкой стратегии развития предприятий различных отраслей.

Теоретической базой курсовой работы являются научные труды известных отечественных и зарубежных ученых. Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, метода экспертных оценок, статистических и эконометрических  методах, логического и экономико-математического моделирования.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия

В современном менеджменте под внешней средой организации принято понимать все факторы окружающего мира, которые тем или иным способом влияют на деятельность фирмы и при этом сама организация на них никак повлиять не может. 

 Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

· Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

· Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

· Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

· Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

· Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

· Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

· Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

1.2. Анализ внутренней среды организации

После анализа внешней среды организации, следующим шагом в процессе разработки стратегии для руководства должно стать исследование собственных (внутрифирменных) факторов: выяснить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.3.Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Стратегии ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

1.4. Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации.

Для правильного составления стратегии организации необходимо построить так называемую стратегическую пирамиду. Смысл этой пирамиды заключается в том, что стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Так для диверсифицированных организаций выделяют:

1. Корпоративную стратегию - здесь ответственность несут менеджеры высшего звена.

2. Деловую стратегию - ответственность руководителей компании.

3. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

4. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

Для узкопрофильных организаций:

1. Деловую стратегию - ответственность руководителей компании.

2. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

3. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

Рассмотрим ряд наиболее применяемых типов деловых стратегий в современных организациях.

Хотя перечисленные ниже стратегии являются готовыми шаблонами, настоящая стратегия никогда не будет «зеркальным» отражением их. Эти шаблоны лишь помогают подобрать наиболее удачную на данный момент стратегию.

Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы     связаны с изменением  одного или нескольких элементов:

1) продукт;    

2) рынок; 

3) отрасль;  

4)положение фирмы в отрасли;     

5) технология.

Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу базисных стратегий  составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и / или рынка   и не затрагивают три других элемента в случае реализации этих стратегий  организация пытается  улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск     возможностей   улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными  типами стратегий этой группы   являются следующие:

· Стратегия    усиления на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой  фирма пытается установить контроль над конкурентами.

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

· Стратегия развития продукта, предполагающая решения задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовывать уже на новом рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста   и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста:

· Стратегия обратной   вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается  зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. Уменьшается общая экономическая инерционность хозяйственной системы «поставщик-потребитель». Более того, поставки как центр расходов для всей экономической структуры организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции, в центр доходов;

· Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля  над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи.  Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические   услуги    очень расширяются или же  когда  фирма   не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегии диверсификационного роста.

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом   в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсификационного роста:

1. рынки для осуществления данного вида производственной деятельности оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт в следствии того, что продукт находится в стадии умирания;

2. текущий бизнес даёт превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы хозяйственной деятельности.  

3. новый бизнес может вызвать синергический эффект, например,    за счёт более лучшего и продуктивного использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.;

4. антимонопольное законодательство   не разрешает дальнейшего расширения хозяйственно-экономической  деятельности  в рамках данной отрасли;

5. могут быть сокращены потери от налогов

6. может быть облегчён выход на международные рынки;

7. могут быть привлечены новые высоко квалифицированные служащие либо же более продуктивно использован потенциал имеющегося персонала.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации   базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства   новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть  существующие производство остаётся в центре экономической деятельности, а  новое возникает исходя  из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной    системы   распределения и реализации;

· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает  поиск возможностей  роста  на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции;

· стратегия  конгломеративной     диверсификации состоит в   том, что организация расширяется за счёт производства    новых, технологически не   связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов   управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств и т.д.

Стратегии сокращения.

Четвёртым типом или группой базисных стратегий развития бизнеса  являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или связан   с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике,  такие как например, структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к осуществлению  стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую происходит  не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознать, что это такие же стратегии   развития  фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при определённых    обстоятельствах их невозможно избежать.  Более  того, порой это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в подавляющем    большинстве    случаев   обновление  и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.  

       Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести в дальнейшем бизнес;

· стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективной деятельности, которая не может быть прибыльно продана. Данная стратегия предполагает сокращения затрат на закупки, на рабочую силу   и максимальное получения дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального дохода;

· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение  границ своего бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется эта стратегия и тогда когда фирме срочно требуется средства на развитие других видов бизнеса;

· стратегия сокращения расходов   достаточно близка к стратегии сокращения, так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Однако эта стратегия обладает рядом отличий, которые состоят в том, что она ориентированна на устранение небольших источников затрат, а также в   том, что она носит кратковременный характер. Реализация данной стратегии связана со снижением  производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала и т.д. Стратегия сокращения затрат переходит  в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться основные фонды.

В реальной практике, хозяйственной деятельности, фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить  и определённую последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 Для осуществления основной экономической стратегии организации, в организациях создают так называемые обеспечивающие стратегии, ниже мы рассмотрим ряд стратегий данного вида.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1. анализ соотношения «потребитель – товар»;

2. определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

3. создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора);

4. совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

· объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

· масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

· расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

· объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

· время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

· оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

· стратегия управления персоналом;

· стратегия материально-технического обеспечения;

· стратегия развития общего управления.

Также в организациях могут создаваться специфические функциональные стратегии, в зависимости от специфики организации, например для организации торговли стратегия продаж, стратегия сервисного обслуживания.

Глава 2. Анализ стратегического управления