Организационная структура управления

В зависимости от характера организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), матричную.

Линейная организационная структура управления.

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчинённый имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идёт об объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинён руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав.секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления

Серьёзные недостатки линейной структуры в определённой мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создаёт двойное подчинение для исполнителей, изображенное на рисунке.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

При линейно-функциональной структуре управления, изображенной на рисунке всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Критерии анализа организационной схемы:

ü соответствие объема управленческой деятельности количеству административно-управленческого персонала;

ü иерархичность системы управления и количество вертикальных звеньев (уровней управления);

ü достаточность ресурсов и полномочий для реализации управленческих функций на каждом уровне управления компанией;

ü отсутствие дублирования функций;

ü оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления;

ü степень надежности, гибкости и оперативности управления компанией;

ü существующая политика кадрового обеспечения и продвижения кадров в компании.

Штатное расписание

Форма штатного расписания - это документ, который изготавливается кадровым отделом предприятия или бухгалтером, если в кадровый отдел в структуре предприятия не предусмотрен. Это документ отражает штатный состав структур предприятия, полный перечень должностей, численность сотрудников, а также размеры окладов и фонд заработной платы. Штатное расписание утверждается росписями руководителя кадрового отделения и главбухом. Имеет унифицированную форму № Т-3., Приложение 1.

Заполнение штатного расписания

Наименование организации должно быть указано в строке как в учредительных документах. Затем проставляется номер и дата составления штатного расписания. Дата, с которой штатное расписание работников вступит в юридическую силу, указывается в строке «на период».

Справа в специально отведенной графе «УТВЕРЖДЕНО» указывается номер приказа и дата его составления на утверждение формы Т-3. Количество единиц в штате указывается цифрами.

Переходим к табличной части заполнения штатного расписания. В графах 1 и 2 соответственно указывают название структурного подразделение (к примеру, производственный отдел, отдел кадров и т.д.) и его код. В графах 3 и 4 соответственно указываются должность (согласно Классификатору профессий) и число штатных единиц на этой должности. В графы 6-8 штатного расписания вносят поощрения работникам, процент за переработанное время или за специфичные условия труда (северные регионы, место работы с загрязненной экологией и др.). В графу 9 заносится итоговая сумма – месячный фонд заработанной платы. В графе 10 указываются дополнительные сведения, которые не могут быть указаны в других графах (к примеру, надбавки сотрудникам).

Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты как система управления фирмой.

Финансовый план

Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий.

Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

- отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

- планом движения денежных средств (Кэш-Фло);

- балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Задание:

1. Отразите доходы от реализации бизнес-идеи по форме:

2. Отразите расходы в разрезе основных видов и по срокам.

3. Рассчитайте сумму прибыли, рентабельность продаж, срок окупаемости, точку безубыточности. 

Планирование прибыли торговым предприятием

Прибыль в торговле является денежным выражением стоимости прибавочного продукта, созданного производительным трудом работников торговли, которые заняты продолжением процесса производства в сфере товарного обращения.

Прибыль измеряется суммой и уровнем. Она является одним из важнейших оценочных показателей, характеризующим результат хозяйственной деятельности предприятия. Отношение прибыли к товарообороту, выраженное в процентах определяет уровень рентабельности продажи товаров.

Показатель рентабельности свидетельствует о прибыльности хозяйственной деятельности предприятия в прошедшем периоде и о возможностях его дальнейшего функционирования.

В упрощенном виде прибыль – это разность между доходом предприятия (валовой прибылью) и издержками обращения предприятия. Такую прибыль иногда называют бухгалтерской (прибылью от продаж), она отражает финансовый результат конкретной деятельности предприятия.

Однако, не все затраты торгового предприятия включаются в издержки обращения. Часть затрат предприятие осуществляет за счет прибыли, и поэтому не включает их в издержки обращения.

Все затраты предприятия, учитываемые как в составе издержек обращения, так и относимые на прибыль, в сумме образуют экономические издержки, поскольку они характеризуют совокупность действительных расходов торгового предприятия. Экономические издержки по количеству и объему больше издержек обращения. Соответственно издержкам прибыль может быть экономической.

Экономическая прибыль – это разность между валовой прибылью и экономическими издержками. Экономическая прибыль меньше бухгалтерской на величину затрат, не учитываемых в издержках обращения. Экономическая прибыль характеризует предпринимательский доход, который свидетельствует об окупаемости расходов торгового предприятия и способности его к самофинансированию.

Прибыль (убыток) от продажи товаров определяется как разность между валовой прибылью и издержками обращения.

При определении прибыли от реализации основных фондов и иного имущества учитывается разница (превышение) между продажной ценой и остаточной стоимостью имущества этих фондов.

Прибыль до налогообложения характеризует конечный финансовый результат хозяйственной деятельности и представляет собой сумму прибыли от продажи товаров (услуг), основных фондов и иного имущества и доходов от операционных и внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Чистая (нераспределенная прибыль) прибыль это часть прибыли до налогооблоложения, которая остается после уплаты налога на прибыль и других платежей, а также учитывается сальдо чрезвычайных доходов и расходов.

Точка безубыточности

Точка безубыточности - это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается "нулевая прибыль" (доход от продаж равен издержкам производства). Определяется аналитически по формуле

или графическим методом, как правило, для условий полного освоения проектной мощности предприятия (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Расчет точки безубыточности

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Образцы документов для бизнес-планирования деятельности

Таблица 1

Календарный график реализации проекта

Таблица 2

Структура капитальных затрат

Таблица 3

План прибылей и убытков

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 4

План денежных потоков

ПРИЛОЖЕНИЕ 3