Ценовая политика предприятия

Формула бизнес-плана: деньги-товар-деньги

Сущность бизнес-планирования

Планирование как величайшее достижение человеческого разума является практически естественным и необходимым элементом поведения людей и в быту и на производстве. Труд человека всегда предполагает осознанную целенаправленную деятельность по достижению желаемого результата, образ (план, проект) которого он идеально имеет в самом начале любой работы, в том числе и в бизнесе. Так же известно, что самоорганизация не есть первичное свойство вещей, как дезорганизация (хаос) и требует особой заботы -управления, важнейшая функция которого состоит в планировании. Поэтому планирование можно рассматривать как проектирование процесса создания из беспорядка порядка и повышения его степени, который уменьшает неопределенность, в данном случае системы предпринимательства.

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научнотехнические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Многочисленными специальными исследованиями в США давно уже выявлена высокая положительная корреляция между планированием в рыночных условиях и успехам ведения дела в различных сферах бизнеса. Достоверно известно, что при планировании своей деятельности фирмы имеют значительно более высокие экономические результаты, чем без систематического планирования.

Поэтому всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также возможность:

- определить пути и способы достижения поставленных целей;

- максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;

- предотвратить ошибочные действия;

- отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;

- доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;

- смягчить влияние слабых сторон предприятия;

- определить потребность в капитале и денежных средствах;

- своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

- полнее использовать инновации в своей деятельности;

- объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия:

- обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).

Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

К сожалению, многие, особенно начинающие, российские предприниматели, склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования вообще и подготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. И многие из них испытывают серьезные затруднения при попытке четко и в определенной системе изложить свое видение бизнеса да еще с обоснованием экономических и финансовых показателей. Подготовка и составление детального бизнес-плана превращается для них в тяжелейшую обязанность, которую все-таки надо исполнять и не кое-как, а на высоком профессиональном уровне.

Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя.

Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов и средств его достижения, разработка программы плана действий, различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу.

Экономическое планирование на предприятии – это способ моделирования развития предприятия, показателей среды его деятельности: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

Результат планирования – оформленный и утвержденный руководством предприятия план.

Основные виды и типы бизнес-планов

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д.

 Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса представлена на рисунке. Возможны и другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Бизнес-планы согласно приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).

 Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако его разработка может оказаться полезной для всех российских предприятий, большинство из которых испытывает значительные финансовые трудности.

 Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит:

· для выработки стратегии выживания предприятия;

· составления плана проведения реорганизационных процедур;

· организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;

· обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.

 В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы прежде всего на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Структура бизнес-плана

Структура бизнес-планане регламентирована законодательством, поэтому каждая фирма разрабатывает собственные подходы и структуру бизнес-плана, которые будут зависеть от характера бизнеса, основных целей составления бизнес-плана и предъявляемых к нему требований.

Так, например, бизнес-план производственного предприятия будет отличаться от бизнес-плана торговой структуры или предприятия сферы услуг.

Разница в масштабах предприятия существенно влияет на требования к бизнес-плану в части объема информации и уровня ее детализации, однако структура бизнес-плана от этого никак не зависит.

Структура бизнес-плана, или его основные разделы, одинаковы и для обоих вариантов представления бизнес-плана - кратком резюме или развернутом и всестороннем варианте. Разница между ними только в объеме информации - резюме, в отличие от полного варианта содержит только основную информацию и выводы.

Структура бизнес-плана зависит от цели его написания, того, для чего он предназначен - для получения кредита, привлечения инвестора, предварительной оценки инвестиционного проекта, или внутрифирменного планирования.

Бизнес-план, как правило, состоит из следующих разделов:

Одним из основных требований к бизнес-плану является его понятность, он должен быть написан без сложной профессиональной терминологии, простыми словами, бизнес-план не может содержать элементов украшательства.

Очень желательны приложения в виде графиков и диаграмм, которые делают бизнес-план более наглядным.

Объем бизнес-плана - порядка 20-30 листов текста с одной стороны, но иногда выдвигаются особые требования к содержанию и объем может достигать 50 листов.

Бизнес-план должен содержать только основную информацию, но любая дополнительная информация также должна быть подготовлена для возможного дальнейшего рассмотрения.

Бизнес-план инвестиционного проекта должен строиться на основе реальной, непредвзятой информации, полученной из доступных источников и содержать ссылки на документы, результаты исследований, отчеты и заключения экспертов.

В бизнес-плане нельзя делать сомнительные или неопределенные допущения и выводы, которые не основаны на расчетах и экспертных оценках (например:"В ближайшие два года фирма выйдет в лидеры отрасли..." или "Будущее за нашей прогрессивной технологией...").

Должна быть приведена достоверная информация о рисках от участия в инвестиционном проекте, по которым должен быть сделан беспристрастный анализ и рассмотрены варианты его избежания или минимизации.

Содержание разделов бизнес-плана

Описание предприятия

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача фирмы и любую деятельность фирмы подчинить ее решению.

Миссия– это смысл существования фирмы, ее главная задача, определение того, какую стоимость создает фирма, то есть то, что оплачивают клиенты и за счет чего фирма зарабатывает деньги. Из формулировки миссии должно быть ясно, для каких клиентов работает фирма, какие потребности она удовлетворяет и каким способом.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная фирма, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности последней. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия или его коренной реорганизации.

План маркетинга

1.1. Описание продукта

Маркетинговая часть бизнес-плана должна начинаться с раздела, где описываются  товары или услуги, которые предлагаются будущим покупателям, ради производства которых задумывается проект.

Необходимо включить наглядное изображение товара; четко охарактеризовать его основные качественные характеристики, преимущества дизайна, особенности упаковки. Если это услуга - охарактеризовать месторасположение предприятия, обосновать его, можно представить фотографии будущего проекта.

Анализ потребителей

В данном разделе рекомендуется провести сегментирование рынка, используя признаки сегментирования. Описать целевой сегмент и сегменты. Провести позиционирование товара. 

Ценовая политика предприятия

В данном разделе рекомендуется определить цели и задачи ценовой политики предприятия. Изучить цены конкурентов на аналогичные товары. Определить какие методы и стратегии ценообразования будете использовать.

Сущность ценовой политики заключается в том, чтобы устанавливать на товары предприятия такие цены и так варьировать ими в зависимости изучения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей, обеспечить гарантированный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.

Основными факторами, влияющими на решение по ценам, являются потребители; государство; участники каналов сбыта; конкуренты; затраты на производство и реализацию продукции.

Разработка ценовой политики включает следующие этапы:

Для уже сформировавшегося рынка можно выделить следующие стратегии ценообразования, применение которых обеспечивает повышение конкуренто­способности предприятия.

1. Стратегия падающей цены. Цена устанавливается в зависимости от со­отношения спроса и предложения и постепенно снижается по мере насыщения рынка. Такой поход обычно применяется в отношении изделий массового спроса. Здесь условия рыночной конкуренции характеризуется высокой чувст­вительностью (эластичностью) потребительского спроса на изменение цен. Поэтому понижение цены - верный способ привлечь внимание потребителей к своей продукции. Такая ориентация требует от руководства предприятия раз­работки мероприятий по снижению издержек на производство и реализацию продукции как за счет совершенствования технологии и организации произ­водства, так и за счет увеличения объема выпускаемой продукции.

2. Стратегия установления цен ниже, чем у большинства предприятий. Этот подход обычно используется, когда на рынке имеются взаимодополняю­щие товары, которые могут быть реализованы по обычным ценам в наборе с тиарами, цены на которые снижены. Для предприятия важно привлечь внима­ние к основной продукции, а товар со сниженными ценами является лишь своеобразной формой рекламы.

3. Стратегия цены рыночного сегмента. Цена примерно на одни и те же виды товаров, реализуемые разным группам потребителей, различна.

4. Стратегия гибких цен. Цена, устанавливается в зависимости от харак­ири конъюнктуры рынка на данный момент времени. Использование такого подхода оправдано, если возможны сильные колебания спроса и предложения в относительно короткие периоды времени или когда нужно противостоять новым конкурентам, внедряющимся на рынок, применяя намеренно низкую цену.

При установлении цены на новый товар могут быть использованы следующие стратегии:

1. Стратегия «Снятия сливок». На товар, не имеющий аналогов, первоначально устанавливается максимально возможная цена, чтобы «снять сливки» с рынка. После того, как рост объема продаж замедляется, предприятие снижает цену, чтобы привлечь следующий сегмент потребителей, которых будет устраивать новая цена. Действуя таким образом, предприятие снимает максимально возможные финансовые «сливки» с разных сегментов рынка. Придерживаясь данной стратегии, первоначально предприятие выпускает дорогой вариант изделия, а затем начинает постепенно привлекать новые сегменты рынка, предлагая упрощенные модели по более низким ценам.

2. Стратегия престижных цен. Престижная цена устанавливается на товар высокого качества, обладающий какими-то особыми непревзойденными свойствами. Чтобы установить такие цены, предприятию необходимо:

1) быть абсолютно уверенным в репутации своих товаров и престиже фирмы.

2) знать, что у имеющихся на рынке товаров-аналогов нет тех особых качеств, как у предлагаемого товара, за который потребители готовы платить повышенную цену.

3. Стратегия прочного внедрения на рынок.Установление сравнительно низкой цены с тем, что бы привлечь большое количество покупателей. Стратегия подразумевает завоевание большой доли рынка. По мере сокращения затрат на производство и реализацию продукции - дальнейшее постепенное снижение цены.

4. Стратегия установления психологических цен. Психологическая цена, которая устанавливается чуть ниже какой-нибудь круглой суммы, создавая у потребителя иллюзию более низкой цены.

5. Стратегия лидерства на рынке или в отрасли.Использование этого подхода предполагает установление цены на новые товары в строгом соответствии с уровнем цен ведущей компании на рынке.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг — идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Учитывая, что анализ внешней и внутренней среды в процессе разработки занимает особое место, с этой целью наиболее распространен прием, который называется SWOT – анализ. Руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Применяя этот метод, удастся установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Таким образом, выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии фирмы.

Анализ среды методом SWOT

SWOT - анализ - признанный во всем мире и широко применяемый метод оценки стратегической ситуации фирмы. Он заключается в установлении сильных и слабых сторон фирмы, а также шансов и опасностей, приходящих из окружения.

S (сильные стороны фирмы) - особые достоинства фирмы, отличающие ее от соперников, занимающихся бизнесом в том же секторе рынка и в том же регионе.

W (слабые стороны фирмы) - являются следствием ограничений, действующих в фирме, и могут относится ко всем сферам ее деятельности.

О (возможности, шансы) - это тенденции и явления в окружении предприятия, которые, если их использовать соответствующим образом, могут стать стимулом развития и ослабить существующую опасность.

T (препятствия, опасности) - все внешние факторы, которые рассматриваются фирмой как препятствия, затруднения, дополнительные расходы, опасности.

Оценка рынка сбыта

В данном пункте плана маркетинга рекомендуется:

Ø оценить потенциальную емкость рынка, общую стоимость товаров, которые смогут приобрести ваши потребители за определенный период (месяц, год).

Ø оценить потенциальную сумму продаж вашей компании, т.е вашу долю рынка, которую вы надеетесь завоевать, и соответственно максимальную сумму реализации, на которую можно рассчитывать. В результате маркетингового исследования можно определить примерное количество клиентов.