Формирование общей статегии

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

 Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от остигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

.Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

3.формирование миссии

Вся совокупность ориентиров деятельности может быть разбита на следующие типы:

1.Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2.Цели – наиболее общие ориентиры деятельности в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или частично;

3.Задачи – конкретные количественно измеряемые ориентиры, которые имеют объем и время выполнения (плановые задачи).

 К идеалам относятся видения. Видение – образное представление смысла деятельности и перспектив организации.

Миссия – более конкретное ориентирование, чем видение. В отличие от видения у миссии есть финишная черта – период времени в течение, которого она должна быть реализована. Миссия д /б сформулирована так, чтобы орг-ция могла ее организовать. Срок д/б обозрен.

 При формулировании миссии д/б определено:

- какие общественные потребности хотим удовлетворить;

- кто наши клиенты;

Значение миссии заключается в следующем:

- М является точкой опорой для всех плановых решений;

- М создает уверенность, что орг-ция преследует ясные, не противоречивые цели;

- позволяет сосредоточить, сконцентрировать работу в выбранном направлении;

- создает поддержку общества.

Содержание М д/включать:

- описание продукта, услуг

- характеристика рынка, определяются основные потребители и клиенты;

- цели орг-ции, выраженные в терминах выживания, роста и доходности;

- технология, т.е. характер процессов, оборудования, инновационные возможности;

- философия, базисная ценность и взгляды;

- внутренняя концепция – орг-ция описывает собственное впечатление о себе. При этом указывается источники силы, слабые черты, конкурентоспособность и выживание;

- имидж, внешний образ. Подчеркивается экон. и соц. ответственность перед партнерами, потребителями и обществом в целом.

Занятость населения

Занятость - это деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству Российской Федерации и приносящая, как правило, им заработок, трудовой доход (далее - заработок).1

Все вопросы, связанные с занятостью населения, раскрыты в Законе РФ "О занятости населения в Российской Федерации".

 Виды занятости

Виды занятости дают характеристику распределению активной части населения по профессиям и специальностям, по сферам применения труда. В обществе существуют несколько видов занятости.

Следующие признаки характеризуют структурные виды занятости:

Профессионально – квалификационный признак:

- стаж работы;

- уровень образования;

- степень автоматизации труда.

Характер деятельности:

- личное подсобное хозяйство;

- индивидуальная трудовая деятельность;

- работа на заводах и фабриках и общественных организациях;

- служба в армии;

- работа за границей.

Тип класса и социальный слой:

- предприниматели;

- рабочие;

- управленческий персонал;

- инженерно-технические работники и служащие.

Вид собственности.

Территориальный признак.

Уровень урбанизации (это соотношение между численностью трудовых ресурсов города и села).

Половозрастной признак.

Форма организации труда.

Каждый из выше перечисленных признаков видов занятости реализуется с помощью организационно-правовых способов и условий использования рабочей силы, характеризующих формы занятости. ^[4]

Виды занятых граждан по общероссийскому классификатору информации о населении: ^[5]

1 Работающий на постоянной работе

2 Работающий на временной работе

3 Работающий на сезонной работе

4 Работающий по срочному трудовому договору

5 Неработающий

6 Безработный

7 Безработный, зарегистрированный в органах службы занятости

Форма организации рабочего времени влияет на полную (при условии полного рабочего дня), неполную и надомную занятость.

Признак стабильности влияет на постоянную и временную занятость^[6].

Полная занятость – это состояние на рынке труда, когда полностью удовлетворяется потребность граждан в труде.

Неполная занятость определяется как занятость в неполное рабочее время или по собственному желанию работника, или когда экономически обоснованно, из-за сокращения длительности рабочего времени. Одной из форм неполной занятости в России является отпуск без сохранения содержания по инициативе администрации.

Частичная безработица - частое и нужное явление для рыночной экономики. Причина неполной занятости заключается в том, что работник по причине перемены места жительства, работы и т.п. выходит на какое-то время из самого производства.

Также определенный уровень безработицы положительно влияет на конкуренцию на рынке труда, стимулирует развитие трудовых ресурсов.

Неполная занятость характеризуется как занятость, при которой естественный уровень безработицы остается высоким^[7].

Проблемы частичной занятости неоднократно освещались в рамках Международной организации труда и подвергаются правовому регулированию практически всеми цивилизованными странами. При этом оценка частичной занятости различными государствами происходит по-разному из-за двоякой оценки данного социального явления^[8].

Растет конкуренция на рынке труда из-за того, что идет увеличение масштабов частичной занятости. Поэтому растет недовольство многих людей. Но есть и те кто, наоборот, поддерживают частичную занятость. Потому что она дает им шанс сочетать работу с выполнением семейных обязанностей и с учебой.

Во многих странах стимулирование частичной занятости рассматривается правительственными органами как эффективное средство борьбы с безработицей. При этом частично занятые граждане в ряде случаев имеют право на государственное содействие в обеспечении полной занятости, а также на материальную поддержку в виде пособия по безработице. В большинстве стран пособия по безработице выплачиваются всем трудящимся, потерявшим работу, однако у частично занятых размер пособий меньше, чем у полностью занятых. В ряде государств (Бельгия, Новая Зеландия) частично занятым с определенным уровнем дохода могут выплачиваться такие же пособия, как и полностью занятым. В Норвегии частично занятые получают право на пособие, если их суммарный доход за три года равен годовому доходу полностью занятых^[9].

Наиболее острой проблемой для российского рынка труда остается неэффективная занятость. Она определяет меру отставания России от развитых стран в производительности труда, безработицу, скрытую от официального наблюдения - когда фактически безработные причисляются к экономически активному населению, а также несоответствие спада производства размеру занятости (излишней рабочей силы).

Одним из открытых проявлений неэффективной занятости остается неполная занятость. Численность работников организаций (за исключением субъектов малого предпринимательства), работавших в течение года неполное рабочее время по инициативе администрации, а также находившихся в вынужденных отпусках, в 2002 году составила около 3 млн. человек, сократившись в 1998 - 2001 годах почти в 4 раза^[10].

Также встречается и такая классификация занятости: продуктивная (эффективная), полная, свободно избранная, неполная, скрытая, сезонная, маятниковая, периодическая и др.

Продуктивная (эффективная) занятость - это занятость, приносящая рабочим доход, обеспечивающий достойные условия жизни.

Скрытая занятость населения характеризуется тем, что безработные, пенсионеры занимаются торговлей или предоставлением различных услуг населению (ремонт, строительство и т.д.) вне рамок официального их учета в качестве занятых.

Сезонная занятость представляет собой периодическое (в определенные сезоны) вовлечение трудоспособного населения в общественно полезную деятельность с учетом природно-климатических условий.

Маятниковая занятость - это особый вид занятости, который носит постоянный характер и в то же время связан с периодическими возвратными перемещениями во время трудовой деятельности.

Периодическая занятость - это вид занятости, предполагающий чередование периодов трудовой деятельности с равномерными периодами отдыха (работа вахтовым методом).