Таким образом, MRPII - это и философия, и методология, и система.

Система МРП-I располагает широким набором машинных программ, которые обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени. В ней используются данные производственного плана, данные по необходимым материалам и их количествам в расчете на единицу готовой продукции, данные по материальным ресурсам для реализации графика производства и т.д.

Принятие решений в системе МРП производится с помощью методов исследования операций. Опыт показывает, что использование системы МРП позволяет снизить уровень запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставок.

В 80-е годы в США нашла распространение система МРП-II - система календарного планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resources Planning, MRP-II). Помимо функций МРП-I она включает также функции управления технологическими процессами, функции прогнозирования, имеет подсистему автоматизированного проектирования САПР и др. При решении задач прогнозирования осуществляется разработка прогноза потребности в сырье и материалах, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов с учетом качества обслуживания заказчиков, ретроспективный анализ хозяйственной деятельности с целью выбора стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов (при решении этих задач используются такие методы, как экспоненциальное сглаживание, анализ трендов и т.д.). Кроме того, в системе решаются задачи:

· управления запасами;

· контроля за движением и расходованием сырья и материалов;

· выбора индивидуальных стратегий пополнения и контроля уровней запасов;

· контроля скорости оборачиваемости запасов, выдача сообщений о приближении запаса к критической точке, о наличии сверхнормативных запасов и др.

Итоговая информация может выдаваться в разрезе поставщика, заказчика, вида сырья и материалов.

Следующей системой толкающего типа была система ДРП- система управления распределением продукции (Distribution Requirements Planning, DRP). Она позволяет не только учитывать коньюнктуру, но и активно воздействовать на нее.

Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы МРП. Работа системы осуществляется поэтапно:

На первом этапеосуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах.

На втором этапепроисходит формирование графика производства, дезагрегирование плана производства с указанием конкретных дат, количества комплектующих и готовой продукции.

На третьем этапес помощью МРП производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства.

Являясь базой для интегрального планирования логистических и маркетинговых функций и их увязки, эта система позволяет выполнять следующие важнейшие функции:

*  контроль за состоянием запасов, включая расчет точки заказа;

*  формирование связей производства, снабжения и сбыта;

*  прогнозирование с той или иной степенью достоверности рыночной коньюнктуры;

*  оптимизация логистических издержек за счет сокращения транспортных расходов и затрат на товародвижение;

*  планирование поставок и уровня запасов на различных участках цепи распределения (центральный склад - периферийный склад);

*  информационное обеспечение различных уровней цепи распределения по вопросам рыночной коньюнктуры;

*  планирование транспортных перевозок. В систем обрабатываются заявки на транспортное обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах; корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки. Основной базой данных системы ДРП является информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от завода-изготовителя и информация от складов.

В настоящее время создан расширенный вариант системы - ДРП-II (Distribution Resource Planning, DRP-II). В отличие от DRP-I в этой системе осуществляется средне- и долгосрочное прогнозирование, в том числе разработка средне- и долгосрочных планов загрузки производственных мощностей и складов, использования рабочей силы и т.д.

Второй вариант управления материальными потоками на производстве - это системы «тянущего типа» (pull system). Здесь подача деталей и материалов с предшествующей технологической операции на последующую осуществляется по мере необходимости. Последующий участок заказывает изделия и вытягивает их с предыдущего участка строго в соответствии с нормой и временем потребления.

В этих системах управляющие воздействия от центрального органа направляются только к последнему участку логистической системы, а информационные связи - от выхода к входу технологической цепи. Предыдущие блоки «срабатывают» лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса материалов достигает минимального значения

Из этих систем наиболее известна система Канбан (Kanban), позволяющая реализовать принцип системы поставок «точно в срок» («just in time»). Система разработана и впервые в мире практически реализована фирмой «Тоета» (Япония) в конце 60-х и начале 70-х годов. В настоящее время эта система широко применяется машиностроительными фирмами в США, в Западной Европе.

Допустим для сборки узла А требуются детали а, которые изготавливаются на предшествующем участке и складируются на складе (стеллаже) в таре, к которой непосредственно на участке изготовления прикреплена карточка заказа деталей а. Эта карточка заказа в свое время поступила на участок изготовления деталей а вместе с пустой тарой из того же склада, где хранятся готовые детали а. Рабочий с участка сборки А приходит на склад деталей а с карточкой отбора Канбан и забирает столько деталей а, сколько указано в карточке отбора деталей а. При этом он снимает с деталей(с тары) карточки заказа и оставляет их на стеллаже: они показывают количество взятых на участок сборки деталей а и таким образом формируют заказ на изготовление новых деталей а.

Реализация системы Канбан предполагает, что до фактического начала производственного процесса до всех участков был доведен общий производственный план. Здесь сводный план не регламентирует строго задачи производства, он намечает лишь общую схему для общезаводского расчета потребности в материалах и рабочих на каждом производственном участке.

Так как поток карточек Канбан движется по предприятию от главного сборочного конвейера к предшествующим стадиям производственного процесса, то о любых изменениях в сводном плане нужно уведомить только главный сборочный конвейер.

Рационализация процессов перемещения материалов, полуфабрикатов и деталей обеспечивает максимальное сокращение длительности производственного цикла и снижение производственных запасов до минимально возможных. Благодаря точному планированию производства и практически стопроцентной надежности поставщиков и заказчиков производственный процесс в большинстве японских фирм протекает при производственных запасах, близких к нулевым.

Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект, обеспечивает высокую конкурентоспособность японской продукции. Система Канбан используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс», «Рено» и др. Анализ опыта показывает, что система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

Сравнение аналогичных японских и американских фирм показывает, что производительность труда в первых на 10-25% выше. К примеру, фирма «Тоета» в расчете на одного работающего производит за день 9 автомобилей, а фирма «Форд» при традиционной организации - два. Японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов производства в течение года, а американские - только 20-30-кратного.

Время складирования готовых изделий не превышает в Японии шести часов, в то время как в Западной Европе составляет от двух до шести дней. В некоторых цехах фирмы «Мазда» производство осуществляется при материальных запасах, рассчитанных на полчаса, а на «Форде» до внедрения системы Канбан эти запасы были рассчитаны на срок до трех недель, после внедрения сократились до 11 дней.

Еще одним примером систем «тянущего» типа является система ОПТ - оптимизированная производственная технология (Optimised Production Technology, OPT). Эта система организации производства и снабжения разработана американскими и израильскими специалистами в начале 80-х годов, применяется и в других развитых странах. Она известна также под названием «израильский Канбан». Отдельные западные специалисты считают, что ОПТ - это компьютеризованный вариант системы Канбан, с той лишь разницей, что ОПТ предотвращает возможность возникновения узких мест в цепи «снабжение-производство-сбыт», а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

Основным принципом системы ОПТ является выявление в производстве «узких мест» или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время как повышение эффективности использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производстве в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды производству с точки зрения конечных результатов не приносит. Опыт эксплуатации системы ОПТ показывает, что количество критических ресурсов для каждого производства в среднем не должно превышать пяти групп.

Исходя из рассмотренного принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту НЗП и к другим нежелательным последствиям.

В системе ОПТ решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на один день, неделю и т.д. При формировании близкого к оптимальному графика производства используют критерии обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективности использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах. Для формирования на ЭВМ графиков производства используются три массива из базы данных системы ОПТ:

*  «Заказы»;

*  «Технологические данные»;

*  «Ресурсы».

В результате на печать выдаются следующие документы:

*  График производства;

*  Потребность в сырье и материалах;

*  Ежедневный отчет мастера цеха;

*  Состояние складского запаса и др.

Эффект системы ОПТ заключается 1) в увеличении выхода готовой продукции; 2) в снижении производственных и транспортных издержек; 3) в уменьшении запасов НЗП; 4) сокращении производственного цикла; 5) в снижении потребности в складских и производственных площадях; 6) в повышении ритмичности отгрузки изготовленной продукции заказчику.