Контроллинг в области логистики.

Логистика применительно к предприятию представляет собой планирование, управление и контроль за складированием и траспортировкой всех видов материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Основная задача логистики – текущий контроль за экономичностью процесса складирования и транспортировки материальных ресурсов. Контроль обеспечивает руководство предприятия необходимой информацией  для принятия конкретных решений в области логистики, а также осуществление согласования материальных потоков с другими процессами имеющими место на предприятии.

Инструментами контроллинга являются планирование, потребление материалов, расчет издержек, контроль экономичности, а также информационное обеспечение подготовленных решений.

Контроллинг должен сформировать оптимальное стратегическое предоставление подразделениям материалов, выбрать наиболее подходящую систему складирования.

В области контроля над экономичностью использования ряда показателей:

-степень готовности поставщика

-время приема товаров.

На существующем этапе становления российской экономики в России сложились идеальные условия для развития контроллинга.

 Во-первых, руководящий состав любого предприятия озабочен использованием средств предприятия, его возможностей, положения на рынке. Предприятие ставит перед собой задачу повышения прибыльности и его инвестиционной привлекательности.

Во-вторых, для эффективного управления промышленным предприятием и правильного движения к намеченным целям недостаточно действующих финансовых инструментов. Необходимым условием продуктивного функционирования предприятия является правильность формирования и своевременной корректировки бюджета. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является основополагающей функцией эффективного планирования на предприятии.

В-третьих, на предприятия приходят работать молодые кадры, получившие хорошее высшее образование и готовые к использованию и применению на практике современных технологий управления и принятию новых идей. Это позволяет положительно смотреть на целесообразность внедрения контроллинга, а, следовательно, на эффективность развития предприятия в будущем.

Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях на это уходит два—три года (к примеру, от полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во Франции). Однако для России эти ориентиры весьма условны, так как применимы только к предприятиям, где отлажены бизнес-процессы, давно и эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента и соответствующие им организационные структуры, а система финансового учета и бизнес предприятий прозрачны. Тот факт, что внедрение этого новшества займет длительное время и отвлечет большие средства из бюджета организации, может отпугнуть многие российские компании. Поэтому некоторые консультанты предпочитают не озвучивать сразу реальные стоимость и продолжительность проекта. Клиент узнает сначала о цене и сроках внедрения некоего «базового пакета» услуг. Причем чем менее добросовестен консультант, тем «лакомее» для руководства заказчика будет подано такое коммерческое предложение. В дальнейшем, выиграв тендер, войдя в компанию и «посадив ее на иглу», такие консультанты, понимая, что со временем заказчику отступать становиться некуда, постепенно, все новыми и новыми дополнительными соглашениями, наращивают сроки и стоимость реализации проекта. Чистота подобных методов, естественно, вызывает сомнение, а сами проекты нередко терпят фиаско и все это вместе в итоге формирует негативное отношение к консалтинговым компаниям и неверие в их способности создать работающий продукт