Основные показатели эффективности управления персоналом

Билет 1.

1. Рынок труда – совокупность спроса и предложения на рынке рабочей силы. Характеризуется следующими показателями: занятостью, безработицей, скрытой безработицей, теневой занятостью, наличием свободных вакансий, миграцией, а также уровнем заработной платы и условиями труда.Занятость - деятельность граждан, направленная на удовлетворение личных и общественных потребностей путем получения дохода, основанного на личном труде. К занятому населению относятся: занятые по найму за вознаграждение; занятые индивидуальной трудовой деятельностью; занятые в домашнем хозяйстве; военнослужащие; предприниматели, фермеры, занятые надомным трудом, по совместительству и др.

2. Организация службы управления персоналом. Службы управления персоналом - это средство и инструмент реализации кадровой политики организации. В практике западного менеджмента к числу основных задач системы управления персоналом относят:

К важным функциям кадровых служб - относят оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, расстановка кадров, составление должностных инструкций и т.п. технические задачи. Эти традиционные функции сохранились, но они уже не определяют главное содержание кадровой работы. (около 10% от общего времени). Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).В организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:

Ø Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.

Ø Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

Ø Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.

 Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб.

Билет 2.

1. Государственная политика в области занятости населения.

Для решения проблем занятости населения государство планирует:

Ø развитие малых предприятий, направление капитальных вложений как в перспективно развивающиеся отрасли, так и в отрасли традиционной занятости;

Ø введение системы стимулирования развития предпринимательства, малого и среднего бизнеса, индивидуальной трудовой деятельности;

Ø обеспечение государственного контроля за соблюдением трудового законодательства;

Ø развитие системы непрерывного образования, включая внутрипроизводственное обучение, расширение возможностей самообучения, поддержку опережающего обучения персонала, находящегося под риском увольнения;

Ø расширение структуры и видов общественных работ, условий их организации, проведения и финансирования с учетом качественного состава безработных и социально-экономических потребностей регионов;

Ø развитие гибких форм занятости (например, надомный труд);

Ø реформирование системы назначения и выплаты пособий по безработице, разработку мер, способствующих активному поиску работы, участию в общественных работах и профессиональной подготовке. При определении минимального размера пособия по безработице отказаться от использования в качестве нормы минимального размера оплаты труда;

Ø осуществление мер по усилению социальной защиты работников, работающих в режиме неполного рабочего дня (недели) или находящихся в отпусках без сохранения заработной платы в связи с временной остановкой производства;

Ø внедрение в практику социальных планов предприятий, осуществляющих массовое высвобождение работников, временных изменений условий и режимов труда, досрочный выход на пенсию, дополнительные социальные льготы для увольняемых.

А также: регулирование в сфере законодательства, осуществление миграционного контроля.

2.Методы управления персоналом.— это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают:

Экономические методы - являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия, их можно разделить на: социологические и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию.

Билет 3.

1. Теории управления и роль человека в организации.

2. Конфликты в трудовом коллективе. Конфликт (лат. conflictus) — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого человека (внутренний конфликт), в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

Объективные причины конфликтов в коллективе условно можно представить в виде

нескольких групп:

•    ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

•    различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации,

образования;

• взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;

• плохие коммуникации.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.

Административные методы - использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя, либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.

Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.

Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников. К условиям возможности ведения переговоров относятся:

Ø существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

Ø отсутствие значительного перевеса в силе;

Ø соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

Ø участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Билет 4.

1. Философия и принципы управления персоналом. Философия управления персоналом организации заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации - это совокупностьвнутриорганизаци-онных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

2.   Трудовой потенциал работника. - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:
- возраст;
- физическое и психическое здоровье;
- личностные характеристики;
- общеобразовательная и профессиональная подготовка;
- способность профессионального роста;
- отношение к труду;
- стаж работы по специальности;
- семейное положение.

Билет 5.

1. Структура персонала в организации.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

Ø по месту в структуре организации - персонал можно подразделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих (основных и вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

Ø 2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

Ø 3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;

Ø 4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

Ø 5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

Ø 6) по уровню образования

Основные показатели эффективности управления персоналом

.

Билет 6.

1. Трудовой потенциал организации. - это конкретные работники, степень возможного использования которых в производстве известна. Трудовой потенциал работника включает в себя:

Ø психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

Ø квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

Ø личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

2. Оценка деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Количественная оценка эффективности - предполагает обязательное определение издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение.

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние издержки на «новичка» = затраты на отбор персонала

                                            количество отобранных кандидатов;

средние затраты на одного работника = общая стоимость обучения

                                                          количество обучившихся.

Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е=PNVK–NZ, где:

P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K– коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Вторая группа показателей оценки– укомплектованность кадрового состава. Она оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой; а также качественно – по соответствию квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников — требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа их мнений .Мнения выявляются с помощью анкетирования или интервьюирования. Данные, полученные в ходе исследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых исследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма(общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе).

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести – определяется как отношение числа работников, уволившихся , к среднесписочной численности работников:

Кт= Рв/п x100; где:

Кт – коэффициент текучести;

Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести;

п – среднесписочная численность работающих.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

A =Dn/N*D ; где

Dn – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D – число рабочих дней;

N – среднее число работников;

Оценка деятельности кадров организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

Ø выполнение обязательств по подбору количества работников, предусмотренного штатным расписанием организации;

Ø выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций;

Ø количество случаев нарушения установленного порядка оформления кадровой документации;

Ø степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должность руководителей и специалистов;

Ø своевременность и качественность оформления отчетности;

Ø количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

Ø количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

Ø степень реализации программы по формированию потребности организации с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.   

Билет 8.

1. Ресурсная концепция персонала. Ресурсная концепция - одна из значимых в теории стратегического управления, основной тезис которой состоит в том, что все организации - различны, и эта неоднородность может быть стабильной в случае, если организация обладает уникальными ресурсами и инструментами их управления, что определяет конкурентное преимущество каждой организации. Все ресурсы организации можно разделить на несколько групп -человеческие, финансовые, производственно-технологические,

информационные, коммуникационные и материальные ресурсы. Концепция управления человеческими ресурсами базируется на том, что в современном экономическом пространстве многие ресурсы компании, а именно технологии и модели управления бизнесом могут быть скопированы (например, технология производства, принципы финансового учета или рекламной деятельности) - на первый план выходит человеческий фактор как главный уникальный ресурс компании. Расходы на персонал стали рассматриваться как инвестиции, возросла роль обучения и мотивации, а также произошло включение политики развития персонала в общеорганизационную стратегию развития. РЕСУРСНАЯ КОНЦЕПЦИЯ - основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

2. Безопасность труда персонала. Основной целью управления безопасностью труда является организация работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда. Безопасностью труда называют состояние условий труда, при котором исключено воздействие на работающих опасных и вредных производственных факторов.

Для всех поступающих на работу, а также переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное лицо) обязан проводить инструктаж по охране труда, организовывать обучение безопасным приёмам выполнения работ и оказания первой помощи. Нормативным правовым актом по организации и проведению инструктажа по охране труда является ГОСТ 12.0.004-90. Инструктаж по охране труда преследует цель дать работникам необходимый объём знаний, умений и навыков по правильному и безопасному выполнению работ. Перед допуском работника к самостоятельной работе работодатель обязан обеспечить проведение с ним всех необходимых инструктажей по охране труда. По характеру и времени проведения инструктажи подразделяются на:

Вводный инструктаж по охране труда проводит инженер по охране труда, со всеми вновь принимаемыми на работу, с временными работниками, командированными, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику. Цель вводного инструктажа - дать общие сведения по охране труда, об организации, правилах поведения на её территории и в подразделениях. О проведении вводного инструктажа делают запись в журнале регистрации вводного инструктажа.

Первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте до начала производственной деятельности проводит непосредственный руководитель, по разработанной им (руководителем) и утвержденной работодателем программе; в инструктаж включаются требования инструкций по охране труда, которые разработаны по профессиям и для отдельных видов работ и утверждены в установленном порядке. Первичный инструктаж проводят со всеми вновь принятыми на работу в организацию, переводимыми из одного подразделения в другое, с работниками, выполняющими новую для них работу, командированными, временными работниками, со студентами, учащимися, прибывшими на производственное обучение и практику. Заполняется Журнал регистрации инструктажей с обязательной подписью работника о прохождении первичного инструктажа и подписью руководителя о проведении. Все работники после первичного инструктажа должны в течение первых 2-14 смен пройти стажировку (продолжительность стажировки зависит от квалификации работника, но не менее 2-х рабочих смен). Руководитель назначает стажировку работнику и фиксирует это в Журнале регистрации инструктажей на рабочем месте. После окончания стажировки, руководителем проводится устный опрос работника, на знание безопасных методов и приемов выполнения работ, и проверки приобретённых навыков и знаний на практике. Перечень профессий и должностей работников, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте, утверждает руководитель организации.

Повторный инструктаж по охране труда проводится не реже одного раза в шесть месяцев. Цель — проверка знания требований правил и инструкций по охране труда. Повторный инструктаж проводится непосредственным руководителем по программе первичного инструктажа. Повторный инструктаж проводится индивидуально или с группой работников, обслуживающих однотипное оборудование в пределах общего рабочего места. Заполняется журнал регистрации инструктажей с обязательной подписью работника о прохождении инструктажа и руководителя отдела.

Внеплановый инструктажпроводится:

Ø При изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования;

Ø При введении в действие новых или переработанных стандартов, правил, инструкций по охране труда, а также изменений к ним;

Ø При изменении приспособлений и инструмента, исходного сырья, материалов и других факторов, влияющих на безопасность труда;

Ø При нарушении работающими требований безопасности труда, которые могут привести или привели к несчастному случаю, травме, аварии, взрыву или пожару, отравлению;

Ø По требованию органов надзора;

Ø При перерывах в работе более чем 30 календарных дней.

Проводит внеплановый инструктаж непосредственный руководитель индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание инструктажа определяется руководителем в каждом конкретном случае в зависимости от причин вызвавших необходимость его проведения. Фиксируется в Журнале регистрации инструктажа на рабочем месте с указанием причин проведения и обязательной подписью инструктирующего и инструктируемого.

Целевой инструктаж проводится при направлении работника на проведение разовых работ, не связанных с непосредственными постоянными обязанностями сотрудника; при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и катастроф; при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение или другие документы; при проведении экскурсий на предприятия, организации массовых мероприятий и др. Целевой инструктаж проводится непосредственным руководителем, по инструкции по охране труда для того вида работ, на которые направляется работник. Результаты инструктажа записываются в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте, а целевой инструктаж с работниками, выполняющими работы по наряд-допуску, разрешению и т. п., фиксируются в наряд-допуске, журнале распоряжений или другой документации, разрешающей производство работ.

Билет 9.

1. Гуманитарная концепция персонала. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

2. Управление персоналом кризисного предприятия. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: 1)рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, — для новой ситуации; 2)неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) — новым условиям.

Билет 10.