Переговоры в конфликтной ситуации

В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение неэффективно, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторять конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не иметь результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты,

Переговоры посредством такой техники со стоят из четырех фаз и ведутся в течение одного-полутора часов между двумя или более конфликтующими сотрудниками.

Определение продолжительности и места проведения переговоров. Для переговоров необходимо назначить время и место, чтобы никто не мешал, не было телефонных звонков или требований со стороны руководителей или подчиненных. Обычно переговоры по поводу возникшего в коллективе конфликта протекают в течение 2-3 часов. При получении принципиального согласия относительно переговоров следует обсудить три основных правила переговоров.

Правила ведения переговоров.

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить "третьим вариантом".

Правило 3. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

Организация психологического контекста переговоров. После того, как участники конфликта собрались в переговорной комнате, необходимо обсудить три основные ошибки, которых следует избежать в процессе переговоров.

Ошибка 1. Установка на победу или поражение. Сотрудник, имеющий такую установку, рассуждает примерно так: «Либо я выиграю, либо проиграю», «Либо я прав, либо прав только он», «Если прав он, то ошибаюсь я, но если драв я, то ошибается он». Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров — найти решение, при котором бы никто не проиграл.

Ошибка 2. Установка на то, что оппонент — плохой человек (конфликтный, имеющий низкую квалификацию я т. п.). В этом случае сотрудник блокирует собственное движение в переговорах, заранее негативно оценивая партнера.

Ошибка 3. Установка на крайнюю позицию:

«Либо терпеть, либо написать заявление об уходе». Многие выбирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возникшей проблемной ситуации.

Реализация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.

Конфликтный человек в работающей команде

Что же делать, если в работающем коллективе выделяется сотрудник, который провоцирует конфликты, выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», а также испытывает определенное удовлетворение от того, что конфликт возник и усиливается напряженность в коллективе?

Рекомендуются следующие способы управления конфликтным сотрудником.

Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника.

Организация эффективного «тандема». Эффективным в практике управления показал себя прием, при котором в паре с конфликтным работником руководитель ставят сотрудника, обладающего противоположными личными и деловы­ми качествами: спокойствием, мягкостью н уступчивостью н который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.

Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требований и целей, стоящих перед работающей командой.

Перевод в другое подразделение. Довольно часто все же отрицательные последствия провоцируемых данным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов в его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника в другое подразделение или даже увольнение из учреждения.