Модели и поколения инновационного процесса

Научные теоретические и эмпирические исследования моделей управления инновационных процессов приобрели актуальность во второй половине XX в. в связи с пониманием необходимости систематизации накопившихся знаний и опыта по управлению инновациями (прежде всего на микроуровне).

В настоящее время актуальность данных исследований обусловлена трансформацией социально-экономических условий протекания инновационных процессов, что предполагает смещение акцентов в управлении на всех уровнях экономики.

Наибольшее развитие вопросы исследования моделей инновационного процесса получили в трудах зарубежных ученых R. Rothwell, D.B. Berg, C. Freeman, S. J. Kline и N. Rosenberg, R. Cooper, B. Godin, M. Hobday и др.

Английский социолог R. Rothwell известен как один из основателей современных исследований в области промышленных инноваций, и его вклад в теорию инноваций в большей степени связан с периодизацией развития инновационных процессов и выявлением поколений моделей инновационного процесса на основе экономико-исторического обзора тенденций в инновационном менеджменте западной экономики между 1950–1990 гг.

При этом нужно заметить, что принадлежность моделей к определенному времени не означает их использование исключительно в рамках своего периода, на обозначенных R. Rothwell интервалах времени соответствующие модели считались самыми прогрессивными и отвечающими требованиям внешней среды. Все модели в той или иной степени используются и в настоящее время в зависимости от специфики ведения инновационной деятельности страны, региона, организации.

В ходе эволюции представлений об инновационных процессах выделились линейные модели инноваций и нелинейные или системно интегрированные модели.

Переходя к рассмотрению эволюции моделей, следует отметить пять важных замечаний, обозначенных R. Rothwell, относительно своей концепции поколений:

1. Эволюция от одного поколения к другому не означает автоматической подстановки одной модели вместо другой, многие модели существуют «бок о бок», а в некоторых случаях элементы одной модели смешиваются с элементами другой в любой конкретный момент времени.

2. Каждая модель всегда являет собой очень упрощенное представление сложного процесса и редко существует в чистом виде.

3. Часто прогресс от одного поколения к другому отражает сдвиги в доминирующих представлениях о лучшей практике, а не реальный прогресс.

4. Наиболее подходящая модель будет варьироваться от сектора к сектору, а также между различными категориями инноваций (например, радикальных или улучшающих).

5. Процессы, которые происходят в пределах организации, в определенной степени зависят от внешних факторов, таких как темпы технологических изменений.

Первым поколением моделей инновационного процесса была модель «технологического толчка». Использование этой модели было продиктовано тем, что в работах того периода постулировалось, что успех организации зависит только от внутренних факторов, соответственно предпочтение отдавалось так называемой «подталкиваемой технологиями» (technology push) модели или линейной модели инновационного процесса (рис. 1).

Рис. 8.1 Модель «технологического толчка» G1 (1930 г.)

В данной модели идеи новых технологий, процессов, продуктов возникают внутри научно-исследовательских отделов компании (на микроуровне), в научно-образовательном комплексе региона или страны (на мезо- и макро-уровне). Потребности и запросы населения, государства, предприятий и т.д. играют пассивную роль, принимая имеющиеся результаты исследований и разработок. Такой подход предполагает концентрацию внимания на возможностях стороны предложения инноваций (научно-исследовательский потенциал компаний, региона, страны), а рынок задействуется только на заключительной стадии инновационного процесса при реализации продукта.

На рубеже 60 – 70-х годов стала ясна недостаточная эффективность линейной модели «технологического толчка». Об этом свидетельствовали многочисленные рыночные провалы новых продуктов, растущие расходы на НИОКР, не приносящие должной отдачи, отсутствие взаимопонимания между научно-исследовательскими подразделениями, с одной стороны, и сбытовыми и производственными подразделениями, – с другой. Цель инновационной деятельности – обеспечение технического совершенства – реализовывалась в отрыве от задач повышения экономической эффективности производства, рентабельности продукции и её соответствия общественным потребностям. Корпорации оказались не в состоянии освоить результаты собственных исследований и разработок.

В это же время происходили изменения и во внешней среде фирм. Они были связаны с ростом конкуренции, процессом диверсификации производства. Альтернативой инновациям стал захват новых рынков, дающий значительный прирост прибыли.

Возросшая неопределённость и коммерческий риск радикальных нововведений привели к тому, что в инновационной деятельности возобладал мотив краткосрочности и быстрой окупаемости затрат на НИОКР, появился интерес к имитации новшеств, иногда сопровождаемой их незначительными конструктивными изменениями.

1960–1970-е гг. характеризовались усилением соперничества между компаниями, особенно с активно развивающимися японскими компаниями, продукты которых, как пишет Ф. Янсен, «стали эквивалентами изделий высокого качества». Ко второй половине 1960-х гг. промышленное производство активно возросло, уровень занятости в сфере производства оставался постоянным, притом что производительность в обрабатывающей промышленности значительно росла. В этот период относительного благополучия компаниями был сделан акцент на росте и диверсификации. Новые продукты, основанные на существующих технологиях, продолжали внедряться, спрос и предложение находились более или менее в равновесном состоянии. Как отмечает R. Rothwell, переходя к описанию второго поколения инновационного процесса, в этот период усиления конкуренции инвестиционный акцент начал переходить от новых продуктов и связанных с ними экспансионистских технологических изменений к рационализации технологических изменений. Реакцией на подобное состояние внешней среды компаний стала актуализация маркетинговой составляющей в управлении исследованиями и разработками. Исследования C. Freeman, A. Horsley, J. Schmookler, D.C. Mowery и др. служат доказательной базой важности рыночных факторов в инновационном процессе. В частности, гипотеза C. Freeman «о давлении спроса», состоящая в том, что разработка нововведений обеспечивает рост спроса, который, в свою очередь, инициирует диффузию продуктовых и технологических инноваций, стала определяющей при реализации инновационных процессов.

Таким образом, начала формироваться модель второго поколения инновационного процесса (G2) – «вытягивание рынком», «рыночная» модель, «вызов спроса» (market pull). В этой последовательности стадий потребности рынка выступают источником идей для запуска инновационного процесса, и особое внимание уделяется стадии сбыта продукции (рис. 8.2).

При реализации данной модели устанавливаются связи между исследованиями и разработками и оперативными подразделениями в целях сокращения временного лага между идеей и выходом нового продукта на рынок.

Рис. 8.2 Линейная модель «вытягивания спросом» G2 (1960 г.)

Следующие этапы эволюции моделей инновационного процесса были знаменованы переходом к формированию различных нелинейных моделей.

Конец 1970-х гг. в экономической истории связан с двумя нефтяными кризисами, высокими темпами инфляции и перенасыщением спроса – стагфляцией. В этой связи 1970-е и 1980-е гг. стали временем расцвета стратегического планирования, акцентировавшего внимание на планировании производства новой продукции с учетом дефицитных ресурсов, что было нацелено на снижение издержек. Компании вынуждены были отойти от отдельных R&D-проектов, а маркетинг и исследования и разработки стали более тесно связанными фазами инновационного процесса. В результате включения исследований и разработок в общее стратегическое планирование предприятием появилась возможность адаптировать стратегию в части НИОКР в случае выявления новых возможностей по ходу разработок.

Инновационный процесс третьего поколения, по Ротуэллу, все еще последовательный, но с обратными связями (рис. 8.3):

Рис. 8.3 Совмещенная модель G3 (1970 г.)

Таким образом, сформировалось третье поколение моделей – интерактивных, совмещенных. В данном случае инновационный процесс логически последовательный, хотя и не обязательно непрерывный, который можно разделить на ряд функционально различных, но взаимодействующих и взаимозависимых этапов. Принципиальное отличие данной модели от предыдущих состоит в информационном взаимодействии между научно-исследовательской, производственной и маркетинговой деятельностью, в результате чего учитываются и потребности рынка, и технологические возможности компании. Это позволяет не допустить разделение инновационного процесса на разрозненные, слабо зависимые этапы.

Достоинством совмещенной модели является представление инновации как результата взаимодополняемости технологических возможностей и производства, и потребностей общества и рынка, и отказ от линейного инновационного процесса. Таким образом, источником инновации являются не только рыночные потребности и НИОКР, но и новые знания, возникающие в результате взаимосвязей, налаженных коммуникаций между элементами процесса, их информационное обеспечение и организация трансфера инноваций, кооперация промышленных организаций с другими научными организациями и университетами. Основной критицизм модели можно выразить в том, что она не учитывает факторы внешней среды, такие как государственное регулирование, и сохраненную последовательность модели.

Одна из разновидностей моделей третьего поколения – цепная модель Клайна-Розенберга.

Следующий период – с начала 1980-х по 1990-е гг. – характеризовался усложнением технологий и самого инновационного продукта в результате насыщения рынка, повышением требований заказчиков и потребителей, появлением нового поколения технологического оборудования, усилением конкуренции. В продуктах, которые традиционно содержали только механические или электрические части, появились аналоговые и цифровые электронные части, программное обеспечение и т.д. Это обусловило междисциплинарный характер инновационного процесса, объединяющего производство, НИОКР, маркетинг, экономику, управление человеческим и социальным капиталом организации и т.д. В результате важнейшим аспектом управления инновационным процессом стало формирование и обеспечение взаимодействия команд разнопрофильных специалистов.

Инновация, созданная в интерактивной компании, т.е. в компании с активно взаимодействующими подразделениями, контактами с поставщиками и потребителями, была более успешной на рынке. Понимание необходимости внесения изменений в инновационной процесс в связи со сменой акцентов в управлении исследованиями и разработками привело к формированию четвертого поколения интегрированных моделей инновационного процесса.

Основой организации инновационного процесса четвертого поколения служит объединение деятельности различных отделов организации, которые работают одновременно (в предыдущих поколениях – последовательно) над инновационным проектом.

Основными организационными инструментами реализации данной модели являются сотрудничество с поставщиками, покупателями, межфункциональные рабочие группы, в качестве примеров интеграции НИОКР с производством можно привести соединенные системы автоматизированного проектирования, гибкие производственные системы. Особое значение приобретает организация эффективных коммуникаций и информационного обеспечения (рис. 8.4).

Основным экономически значимым результатом применения интегриро-ванной модели стало сокращение временного лага между возникновением идеи и реализацией готового инновационного продукта на рынке благодаря использованию принципа параллелизма. Это является актуальным эффектом в условиях сокращения жизненного цикла инноваций.

Рис. 8.4 Четвертое поколение инновационного процесса G4

В четвертом поколении моделей заложены основы для формирования следующего поколения со смещением акцентов на внешние взаимосвязи компаний.

В целом пятое поколение инновационного процесса является развитием интегрированной модели. В 1990-х гг. нехватка ресурсов стала центральной проблемой в развитии бизнеса. Более того, мировая экономика замедлила темпы роста после середины 1980-х, возрастал уровень безработицы и участились банкротства предприятий. Компании сталкиваются с необходимостью ускорить разработку продукта в условиях сильной ресурсной ограниченности. Методы, которые компании выбирают для решения данной задачи, включают в себя налаживание межфирменных вертикальных связей, внешние горизонтальные связи и использование электронно-информационного инструментария. Использование данных методов при организации инновационного процесса несет в себе преимущества в виде большей доли рынка, монопольных прибылей и повышения удовлетворенности клиентов

Такие методы и инструменты, вместе взятые, представляют собой пятое поколение инновационного процесса, образующего интеграцию систем и сетей (SIN). В основе сетевой модели (G5) выделяют принципы разделения компетенций и сетевой характер взаимосвязи, т.е. участники сети специализируются в рамках стратегической функции (рис.8.5).

Рис. 8.5 Модель инновационного процесса пятого поколения (G5

Инновации как процесс накопления ноу-хау

Пятой моделью инновационного процесса является так называемая интеграционная и сетевая модель, появившаяся в 1990 г., направленная на объяснение сложности инновационного процесса. Она основана на знаниях, которые пронизывают как внутри, так и межфирменные процессы. Основной характеристикой сетевой модели является влияние внешней среды и эффективные коммуникации с ней. Инновации появляются внутри сети, включающих как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны, соответственно важно установить связи между ними.

R. Rothwell, характеризуя G5, в качестве основных черт модели указывал следующие:

- повышение общей организации и системной интеграции, что подразумевает параллельный и интегрированный (кросс-функциональный) процесс разработок, раннее вовлечение поставщиков в разработку продуктов, привлечение передовых пользователей к разработке продукта, создание горизонтального технического сотрудничества;

- более гибкие организационные структуры для быстрого и эффективного принятия решений;

- развитые внутренние базы данных, предполагающие эффективное совместное использование обозначенных систем;

- эффективный внешний канал связи: совместные разработки с поставщиками с использованием систем автоматизированного проектирования, а также использование САПР в пользовательских интерфейсах, эффективные каналы передачи данных с R&D-сотрудниками.

Таким образом, проведенное исследование в области трансформации подходов управления инновационным процессом позволяет говорить о том, что формирование каждого нового поколения моделей сопровождалось разрешением противоречий предыдущих. Исследуя роль противоречий в развитии систем, в качестве источника нового выделяют внутренние противоречия, между элементами системы и на более низком структурном уровне, и внешние, между системой и средой (индуцированные). В таблице 8.1 систематизированы основные характеристики моделей каждого поколения и представлены противоречия, обусловившие смену поколений и определившие ход эволюции моделей инновационного процесса.

Исследование постепенного накопления инновационным процессом новых качественных характеристик позволяет выделить несколько основных направлений эволюции моделей инновационного процесса:

- от линейного характера процесса к нелинейному;

- от закрытого процесса к открытому;

- от одного источника зарождения инновации к множественности источников;

- от последовательности стадий процесса к параллельности и формированию обратных связей;

- от узкопрофильности специалистов инновационной деятельности к многопрофильности;

- от разделения функционала между стадиями и рабочими группами к межфункциональности;

- от жесткости организационных структур к гибкости и адаптивности;

- от обособленности инновационного процесса к встроенности в общий процесс стратегического управления организацией.

Новое шестое поколение инновационных моделей можно назвать модели открытых инноваций. Исходя сетевой модели, инновация рассматривается как распределенный сетевой процесс, но вместо того, чтобы быть сфокусированными на создании инноваций внутри компании, они сочетают в себе как использование внутренних идей, так и внешних. Основная идея концепции заключается в том, что расширение исследовательского поля позволяет находить и реализовывать идеи быстрее, чем при применении традиционной «закрытой» модели инноваций, поддерживая модель открытых инноваций Чесбро. Чесбро предложил модель инновационного процесса под названием «Open innovation with three core process archetypes», который состоит из трех стадий (рис. 8.6):

- процесс изнутри наружу организации (outside-in process) – повышение инновационной восприимчивости компании за счет обогащения собственной базы знаний компании через интеграцию с поставщиками, клиентами и внешнми источниками знаний;

- процесс снаружи вовнутрь (inside-out) – эксплуатации инновации во внешней среде на различных рынках, продажа идей, приумножение технологий;

- cвязанный процесс (The coupled process) – связь процессов изнутри наружу и снаружи вовнутрь с помощью работы в стратегических альянсах.

Рис. 8.6. Модель инновационного процесса Чесбро на основе открытых инноваций

Эта модель характерна для больших технологически интенсив­ных фирм, в которых различные идеи, обычно разработанные R&D подразделениями, конкурируют за ресурсы внутри организации. Напротив, небольшие фирмы с ограниченными ресурсами и фирмы на начальной стадии развития часто строятся вокруг единствен­ной идеи.

«Воронка» представляет собой набор фундаментальных дейс­твий, характерных для успешного инновационного процесса, при­рода которого определяется тем, как организация идентифицирует, отбирает и рассматривает каждый проект.

Тем не менее, в эффективном управлении воронкой разработки для любой организации существуют две важнейшие проблемы: расширить вход воронки и сузить ее горловину. Чтобы выполнить первую задачу, организация должна расширить свою базу знаний и доступ к информации, необходимой для генерирования большего числа новых идей о продуктах и процессах. Для сужения горловины требуются эффективный процесс отбора идей, соответствующий технологическим и финансовым ресурсам и стратегическим целям компании, а также фокус на наиболее привлекательных идеях..

Американский гуру инновационного менеджмента, основатель и президент Института разработки продукции Роберт Купер также концентрируется на отборе (скрининге) идей. В так называемой модели «Ворота» (Stage-gate Model) основное внимание он сосре­дотачивает на процессе принятия решения (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Модель «Ворота» инновационного процесса Купера

За последние 50 лет процесс нововведения значительно эволю­ционировал и сегодня имеет сложный многоаспектный характер. В качестве источников инновации на данном этапе могут выступать научные исследования, потребности рынка, существующие знания и др. Некоторые компании сейчас сами формируют спрос на свои будущие товары. Относительная роль различных источников инноваций значительно отличается для разных компаний и отраслей, зависит также от стадий их жизненных циклов.

В модели Купера инновационный процесс разделен на предопределенный ряд этапов, каждый из которых включает набор конкретных действий. Важно отметить, что этапы в данной модели межфункциональны (к примеру, нет этапа маркетинга или исследова­ний и разработок). В то же время каждая фаза состоит из набора параллельных действий, осуществляемых людьми из разных функциональных сфер фирмы, работающих вместе как команда и имеющих своего лидера.

Перед каждой стадией существуют «ворота» (ромбы), которые служат для контроля качества проекта, определения его приоритетности, принятия решения о продолжении/прекращении проекта и выделении соответствующих ресурсов.

Все «ворота» имеют общий формат: входы (результат деятельности на предыдущем этапе, который команда проекта представляет к собранию); критерии (вопросы или количественные мерки, по которым проект оценивается с целью принятия решений о его продолжении/прекращении и приоритетности); выходы (результат собрания — принятое решение: план действий, дата следующего собрания и необходимая входящая информация).

В сущности, «ворота» есть собрание старших менеджеров с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов, которые требуются лидеру проекта и команде для следующего этапа. Люди, принимающие такие решения, называются «приврат­никами» (gatekeepers).

В целом модель Купера содержит элементы управления инновационным процессом. К ее недостаткам следует отнести невозможность возврата проектов на более ранние этапы. Критерий успеха — эффективный инновационный менеджмент, формирование благоприятного инновационного климата, обладающего необходимой совокупностью функций.

Условия успеха:

- применение имеющихся ресурсов другими способами, так как, с одной стороны, инновационный процесс можно рассматривать как процесс преобразования входов (ресурсы) в выходы (продукты, технологии);

- использование современных информационных и коммуникационных технологий, которые в немалой степени способствуют эффективности инновационного процесса, так как процесс нововведения есть процесс взаимодействия внутренних подразделений компании и внешних институтов;

- в условиях возрастания затрат на каждом следующем этапе процесса на первый план выходят проблемы поиска перс­пективных идей, их правильной оценки и эффективной реализации;

- современные технологии организации инновационного процесса предполагают параллельность действий.

- наличие контрольных точек для принятия решений;

- важнейшей особенностью успешного процесса нововведения сегодня является создание межфункциональных команд.

Следовательно, функции управления инновационной деятельностью следующие: экспертная, коммуникационная, информационная. Они подразумевают участие в организации идентификации, экспертизе и отборе инновационных проектов.

Представленные модели являются общими и характерными для экономик, находящихся на этапе соответствующего уровня научно-технического прогресса. Для каждой модели характерна определенная совокупность признаков, отличающих одну модель от другой (рис. 8.8). Рыночная экономика со сформировавшейся конкурентной средой сама порождает стимулы, позитивные мотивации к разработке и внедрению инноваций в индустриально развитых странах.

Рис. 8.8. Источники инноваций по моделям инновационного процесса и необходи­мые функции управления инновационной деятельностью

Таблица 8.1 - Характеристика поколений моделей инновационного процесса и противоречия, обусловившие их смену[Бурец]

Продолжение табл. 8.1

Окончание табл. 8.1