Особенности регулирования и управления конфликтами в организации

Управление конфликтом – это способность руко­водителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельнос­ти имеет следующие различные стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень на­пряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудше­ние производственных и финансовых показателей; изменение взаи­моотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

- псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

- переоценка или недооценка значимости конфликта;

- невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

 Любым практи­ческим действиям предшествует анализ кон­фликтной ситуации, который предполагает:

1) выявление сути противоречия, установление не только пово­да, но и причины, которая нередко маскируется участниками конф­ликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-раз­ному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверж­дением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязан­ностей;

3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интере­сов конфликтующих.

Современная конфликтология выделяет два основных типа раз­решения конфликта в организациях:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий.Его основные черты заключаются в том, что:

- руководитель видит и слышит только себя. Считает, что со­трудники обязаны подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;

- руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

- конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

- управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации, в сомнительных случаях должны «лететь головы». При данном типе разрешения конфликта используются следую­щие методы:

1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руко­водитель пытается использовать свое руководящее положение, авто­ритет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера;

2) попытка согласовать непримиримые интересы – это одиниз приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряжен­ностиво взаимоотношениях;

3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона – профсоюзы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конф­ликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конф­ликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2. Партнерский тип разрешения конфликта – разрешение конф­ликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

- конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтую­щими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организа­ции были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

- восприятие аргументов противной стороны;

- готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выра­ботка взаимоприемлемых альтернатив;

- стремление совместить личностный и организационный фак­торы;

- восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т. е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

В заключение отметим, что в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять – это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

Содержание управления конфликтами в организации зависит от их конкретных типов. В целом для каждого из них могут быть применены различные варианты регулирования, но в процессе управления конфликтами внутри организации важно учитывать и некоторые особенности.

Особое место в управлении такими конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности. Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по следующей формуле^[25]:

К = Х₁+Х₂+…+Х_n,

Р

Где­ К ­– ­коэффициент социальной напряженности; Х₁+Х₂+…+Х_n – факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д.); Р – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

На основе данной формулы была сформирована шкала оценки конфликтности:

1. К < 20­ % – удовлетворительное состояние отношений;

2. 20 % ≤ К < 40­ % – неустойчивое состояние отношений;

3. 40 % < К ≤ 70­% – предкризисное состояние отношений;

4. К > 70 ­% – кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:

– стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

– увеличение числа прогулов;

– снижение производительности труда;

– увеличение числа локальных конфликтов;

– массовые увольнения по собственному желанию;

– распространение слухов;

– коллективный саботаж.

– стихийные митинги и забастовки/

Одной из наиболее важных особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения в системе «работник – работодатель», является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельных организаций – коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.

В заключение отметим, что в организации важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять – это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.