Схема составления психологической характеристики личности оцениваемого кандидата

Фамилия, имя, отчество; дата и место рождения;

национальность; образование; место учебы;

должность с последнего места работы; компания.

1. Отношение человека к окружающему миру (принципиальность и беспринципность).

2. Отношение человека к труду (трудолюбие и бездеятельность, целеустремленность и разбросанность).

3. Отношение человека к другим людям (экстраверсия и интроверсия, общительность и замкнутость).

4. Отношение человека к самому себе (коллективизм и эгоистичность).

5. Особенности темперамента (волевые качества, эмоционально-волевая устойчивость).

6. Направленность личности (основные потребности и мотивы поведения).

7. Оценка знаний, навыков, умений.

8. Выводы и рекомендации.

Ф.И.О., подпись составителя, дата написания характеристики.

Новые сотрудники

Любого можно поставить

на место, но не любого снять

С. Крытый.

Вначале интервью с соискателем необходимо задать несколько сближающих вопросов, которые помогут в общении с незнакомым человеком. В первые минуты более достоверную информацию Вы получите из глаз соискателя, затем нужно будет переключить Ваше внимание на руки. Для этого необходимо развивать хорошую зрительную память.

Важно:

По мнению ученых, около 90 % информации поступает в человеческий мозг через органы зрения (газа), и лишь 9 % через слух. Через остальные органы чувств не более 4 %. При проведении первых интервью очень полезно делать для себя пометки на резюме в ходе проведения интервью.

Правила поведения при личной встрече с кандидатом.

С чересчур разговорчивым кандидатом Вам необходимо сразу определить регламент встречи:

1. дать возможность рассказать о себе в течение 7–8 минут (лучше не ставить четких временных рамок – 5, 10, 15 минут, т. к. это психологически зажимает вас в общении);

2. перейти к вопросам, но нужно всегда оставлять за собой право вежливо перебивать собеседника просьбами отвечать на конкретный вопрос(не позволять собеседнику «лить воду»)

При проведении собеседования с молчаливым кандидатом обязательно задайте несколько вопросов способных расположить к себе соискателя. Используйте технику наводящих вопросов, чуть наклонитесь к нему, смотрите в глаза, улыбайтесь.

С «важной персоной» никогда не заискиваете. Разговаривайте ровно уверенным тоном, помните, что перед Вами обычный кандидат. Не критикуйте его в ходе беседы. Спросите у кандидата, каким образом он достигает хороших результатов и чем бы он мог помочь компании в случае приема на работу.

С незаинтересованным соискателем не тратьте много времени. Здесь возможно несколько вариантов,

кандидат приехал из любопытства;

он не имеет опыта в общении с серьезными людьми;

он не имеет серьезных планов на трудоустройство в этой компании.

Однако, если соискатель покажется Вам интересной личностью, задайте вопросы о его работе, о круге интересов. В таком случае ведите себя, как с молчуном.

Если кандидат выражает агрессию, следует научиться приводить контраргументы. Не забывайте о том, что это он, а не вы на собеседовании. Пусть все остается на своих местах.

Контрольная таблица: Как выявить ложь в беседе с соискателем

Вы можете задать вопрос, а как же отличить обыкновенное волнение соискателя ото лжи. Но, имея хорошую наблюдательность и большой практический навык, можно с большой степенью уверенности определить по таким признакам.

Контрольная таблица: Как отличить ложь от обычного волнения?

Если Вы пришли к выводу, что соискатель не подходит на вакансию, то необходимо вежливо отказать. Вполне очевидно, что на некоторые должности нежелательно принимать людей с теми или иными недостатками. Как же правильно поступить?

Не подавайте вида, что Вы заметили недостаток соискателя.

Проводите беседу в обычном стиле, недолго по времени.

Возьмите перерыв на несколько дней, не отказывайте человеку сразу.

Не нужно ссылаться на конкурсные условия подбора.

Ищите слабые места биографии (пробелы в образовании, недостаточный опыт, отсутствие специальных сертификатов и другое) для телефонного отказа.

Контрольная таблица: Вопросы которые помогают установить контакт с собеседником?

Рекомендации по адаптации вновь принятого персонала.

С первых дней важно формировать у нанятого работника уважение к компании и ее организационной культуре. Человек с первых дней должен чувствовать заботу компании о себе как о личности. Это способствует формированию лояльности сотрудника. Хотя бы раз в неделю нужно подойти к новому сотруднику и спросить, как у него дела, все ли в порядке, какие трудности в работе. В любой компании с численностью персонала до 300–400 человек для Вас это должно быть нормой. Обязательно нужно построить гибкую систему адаптации персонала. Вам требуется создать ориентационную программу. Она должна позволить сотруднику войти в курс дела, узнать о всех необходимых корпоративных нормах, регламентирующих документах и правилах. Однозначно, что система наставничества будет полезна для любой компании. Например в некоторых компаниях принято решение доплате за наставничество, то есть наставник за помощь новому сотруднику дополнительное материальное вознаграждение. Вы должны понять, что это, самый ответственный момент при формировании команды. Принять сотрудника на работу легко, а вот с увольнением дело обстоит сложнее. Ведь на стороне наемного работника стоит Трудовой кодекс, профсоюз, общественное мнение и суд. Поэтому перед тем как взять сотрудника на работу, необходимо хорошо проверить его деловые и личные качества. Хороший кандидат может принести Вам значительную прибыль, а плохой – привести компанию к банкротству. Не жалейте сил и средств на первоначальную оценку соискателя. Проверено практикой, что эти усилия многократно окупаются.

Пример:

Джон Пеппер, глава всемирно известной фирмы «Проктер энд Гэмбл» говорил: «Начинать надо, конечно, с подбора людей. Значение этого фактора трудно переоценить. Например, мы даем двум группам из отделения, занимающегося расширением рынка, один и тот же товар, те же стартовые возможности и ресурсы, а разница в результатах может составлять пятьдесят процентов. Самый главный и единственный фактор здесь – мы знаем это, потому что проверяли на практике, – лидирующая группа».[3]

Исследования проведенные в области менеджмента показали. что причинами отказа при приеме на работу после проведения собеседования являются следующие отдельные негативные характеристики приведенные в контрольной таблице. Изучив ее Вы поймете, что ищут работодатели, когда нанимают нового работника:

Контрольная таблица: Причины отказа от услуг соискателя

Одним из подходов к выполнению специальных (сезонных) задач, который широко используется некоторыми компаниями, является работа со студентами во время каникул. Данные программы преследуют сразу несколько различных целей. Они дают возможность компаниям:

выполнить специальные проекты;

раскрывают внутреннюю жизнь организации молодым, талантливым людям, которые впоследствии могут стать работниками этой организации.

По мнению студентов, практика в компаниях во время летних каникул позволяет им подработать, попасть в мир бизнеса, оценить свои потенциальные возможности, и использовать свои качества в реальной рабочей деятельности. В каком-то смысле такая система является специальной формой метода обучения «учеба-практика». Для осуществления подбора кандидатов некоторые компании отправляют вербовщика в ВУЗы. Он проводит собеседование с кандидатами, и презентует студентам жизнь своей фирмы. Кроме того входе подбора кандидатов печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие различные стороны компании. Очень полезными для установления контактов с кандидатами являются семинары, на которых сотрудники фирмы рассказывают о всевозможных сторонах деятельности компании. По окончании предварительного собеседования отобранным кандидатам предлагается посетить фирму для ознакомления с условиями работы и проведения дальнейших мероприятий по отбору.

Отклоненным претендентам сообщается, что их кандидатуры рассматриваются. Если же выбранные студенты не явились на встречу, приглашаются и они а в случае неявки на встречу ранее выбранных кандидатов приглашаются и они. Кандидатам, которые приглашаются для беседы, доводится дополнительная информация о компании, проводятся встречи с их будущими начальниками и организуется тестирование. В основном все затраты берет на себя компания. Если в результате оценочных процедур организация решает принять на работу кого-либо из кандидатов, ему делается предложение до того, как он покинет компанию, или по телефону, по почте. Процедуры найма требуют внимания всего персонала компании и администрации. Но все же ключевую роль здесь будет играть вербовщик. Он занимается отбором и оценкой, именно с ним общается кандидат, и именно его он изучает как представителя компании. Надо помнить, что рекрутеры неэффективны, если в своей работе руководствуются стереотипами или находятся под впечатлением более поздних бесед и забывают соискателей, беседы с которыми проводились ранее. Эффективность работы рекрутера, можно определить через соотношение таких факторов, как скорость набора новых кандидатов, затрат на эти процедуры и качество подобранных сотрудников.

На заметку:

Психологические тесты в целях определения лучших кандидатов на работу стали широко применяться на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время этот метод оценки не пользуется большим уважением.

Тесты применяемые для оценки персонала можно разделить на три группы:

1. Психомоторные – их цель анализ рефлексов и сноровки.

2. Интеллектуальные, посредством проведения которых возможно вывить способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы.

3. Личностные, имеют целью выявить основные черты характера оцениваемого.

На заметку:

По мнению западных ученых результаты личностных тестов, наиболее спорны, так как затрагивают моральные проблемы соискателя. Психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека можно оправдать, но исследования в отношении личностных качеств и убеждений подвергаются моральному осуждению. Тестирование с целью определения профессиональных навыков обычно направлено на выявление того, сможет ли соискатель выполнить требуемую от него работу. В связи с тем два вида работы вряд ли могут быть похожи. Очень трудно создать систему тестирования, которая определит на сто процентов способности человека выполнять данную работу.

Предварительное и последующие собеседования необходимо проводить по составленному плану. Это необходимо для закрепления навыков проведения собеседования и возможности последующего анализа ошибок допущенных в ходе этого этапа оценки прерсонала. Некоторые менеджеры по персоналу применяют специальный вопросник-формуляр. Такой вариант очень удобен для систематизации данных на кандидатов. Основной целью набора сотрудников должен быть подбор таких сотрудников которые повлияют на развитие компании.

Пример:

Уже долгое время на рынке труда России работает агентство «АНКОР» (его услугами в основном пользуются иностранные компании). В данной компании, за основу взята практика проверки рекомендаций, предъявляемых претендентом.

При найме с улицы первостепенное значение придается собеседованию с кандидатом. Цель данной беседы является знакомство с человеком, выявление его положительных и отрицательных сторон, постановка вопросов, связанных с его возможной деятельностью в компании. Собеседование – отличная возможность для Вас прийти к окончательному решению о необходимости данного кандидата для Вашей фирмы. В процессе бесед Вы должны описать преимущества работы в Вашей компании включая социальные гарантии (оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, пенсионное обеспечение, медицинскую страховку). Кандидат на вакансию обычно задает вопросы, связанные с работой. Он желает знать конкретные требования к работе, размер заработной платы. В связи с тем, что в России заработная плата играет ведущую роль при найме, то этот вопрос нужно обсудить заранее. Это делается для того, чтобы не потерять времени на собеседование, если кандидата не устраивает заработная плата.

На заметку:

В западных компаниях было проведено исследование по выяснению отношения работников к процедуре собеседования с начальством. Оказалось, что некоторые сотрудники выражают недовольство тем, что их непосредственные руководители лишены возможности стимулировать их деятельность(повышение по службе или увеличение заработной платы). Зачастую у сотрудников возникает желание встретиться с руководителями высшего звена, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе.

В определенной степени оправдывают себя применение профессиограмм.

Профессиограмма представляет собой систематизированный отбор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, на конкретной должности и в определенной компании.

При составлении профессиограмм необходимо учитывать, что они должна включать: модель работника компании (профессиональные и личные качества) и модель профессии (функции, обязанности, задачи, перспективы).

Резерв на выдвижение

"В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи Вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы Ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

Ли Якокка.

Вы, как руководитель, всегда должны думать о своих ближайших помощниках и сподвижниках. Ведь от того, кто будет воплощать Ваши идеи в жизнь, зависит успех Вашей компании. Как следствие жизненно важно для организации заранее найти среди работников кандидата на выдвижение, способного заметить руководителя среднего звена. Кроме того, дайте найденным людям возможность проявить себя на руководящей должности. Вы спросите зачем? Ответ прост, Ваши заместители могут пойти в отпуск, заболеть или уволиться. Эти ситуации не будут ставить Вас в тупик, если в компании создать систему выявления и подготовки резерва на выдвижение.

Одним из наиболее популярных на сегодняшний день методов оценки работающего персонала является метод управления посредством установки целей. Руководитель и сотрудник вместе устанавливают основные цели сотрудника на определенный отчетный период(шесть месяцев, год). Эти цели должны быть:

конкретные;

измеримые;

достижимые;

значимые;

ориентированные во времени.

Когда же отчетный период закончен Вы и Ваш сотрудник оцениваете конкретное выполнение каждой цели.

Одним из методов оценки соискателя является так называемая «360 аттестация». Суть ее заключается в том, что сотрудник оценивается не только рекрутером (специалистом по найму персонала), но и различными категориями людей, от подчиненных до руководителей предприятия. Полезен данный метод разнообразностью оценки, непредвзятостью мнения сотрудников, обширностью опроса. «360 аттестация» применяется, в основном, на крупных предприятиях, в холдингах, корпорациях.

Ротация персонала

«Я всегда искал сообразительных бедных людей, у которых есть заветное желание стать богатыми. И до сих пор придерживаюсь этого подхода. Некоторые у нас ездят в различные школы бизнеса в поисках новых кадров. Я ничего не имею против человека, получившего степень магистра в какой-нибудь престижной школе, но не считаю, что на них свет клином сошелся».

Айс Гринберг.

Ротация используется для оптимизации использования существующих работников (для расширений их профессиональной компетентности и интересов). В практике деятельности компаний часто случается так, что проработавший на каком-то месте сотрудник вынужден заменить своего коллегу. Зачастую потом выясняется, что на новом месте у него получается еще лучше, и призвание этого работника совершенно иное, нежели то, которым он все время занимался. Поэтому необходимо заблаговременно выявлять подобные ситуации. Вы, как эффективный руководитель должны применять горизонтальную и вертикальную ротацию персонала. А для этого предоставляйте своим сотрудникам возможность немного поработать на других рабочих местах. Практика применения ротации персонала дает положительные результаты. Во-первых, сотрудники начинают более широко осознавать производственный цикл организации, во-вторых, в случае выбывания любого человека его легко заменить на другого, уже поработавшего на этом месте, а в-третьих, только так Вы сможете на практике определить, кто из его подчиненных лучше справляется с тем или иным участком работы. Желательно проводить ротацию персонала только после предварительной оценки личностных и деловых качеств работника. При оценке уже работающего персонала хорошо работают социологические вопросники, социометрия. Если у Вас достаточный опыт, то грамотно поставленные вопросы дадут Вам ответ, насколько человек удовлетворен своим рабочим местом, рабочим временем, мотивацией, организацией труда, уровнем зарплаты, системой оплаты труда. Любой менеджер по персоналу должен иметь в запасе вопросник для каждого подразделения фирмы.

Кроме того, Вы должны помнить о том, что в любой компании существуют две ценности: внутренняя – персонал фирмы и внешняя – клиенты. В связи с этим необходимо заботиться о получении информации о сотрудниках от клиентов. Хороший результат можно получить используя вопросники обратной связи(опросы клиентов о качестве оказанных услуг фирмой и конкретными сотрудниками). Признание и оценка личного вклада каждого сотрудника в общий успех компании является, одним из эффективных рычагов совершенствования работы по управлению персонала.

Пример:

Ценностные ориентиры АПК «Агрос» (кадровая политика, корпоративная культура)

Ценностные ориентиры компании определены:

а) в компании наиболее ценным приобретением считаются руководители и сотрудники;

б) кадровая политика данной компании направлена на формирование единой команды;

в) соответствие сотрудника конкретному рабочему месту, удовлетворенность своей работой, а личные ценности работника должны совпадать с корпоративными ценностями фирмы.

Для АПК «Агрос» очень важен профессионализм людей, приглашаемых к нам на работу. Кроме того деятельность компании направлена на:

1. формирование благоприятного психологического климата;

2. хороших взаимоотношений в коллективе;

3. нацеленность сотрудника на конечный результат.

В АПК «Агрос» вводится управление по целям, которого раньше не было в данной компании. Вся проводимая работа говорит о стремлении руководства компании совершенствовать методы управления персоналом и повышать корпоративную культуру. В традициях компании заложена традиция отмечать корпоративные праздники. Например, ежегодно отмечается такой корпоративный праздник, как «Новый зерновой год», а зимой – «День здоровья». Кроме того у этой компании можно перенять опыт реагирования на проблемы возникающие у персонала. Пример:

«Как оценивают персонал в компании „Макдональд“

В компании «Макдональд» с конца 60-х годов введена оценка (по 5-балльной системе) работников по следующим факторам результативности:

знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей);

необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обедов, перерывов и др.);

рациональность (способен принимать обоснованные решения);

инициативность (имеет желание принимать на себя дополнительную ответственность, загорается новыми идеями, не требует принуждения к работе);

склонность к сотрудничеству (проявляет готовность и способность работать с коллегами и подчиненными);

отношение к труду.

В небезызвестной компании «Макдональд» все руководители и рядовые работники как правило проходят аттестацию при каждом изменении в должностном предназначении. Кроме того, их аттестуют через шесть месяцев после принятия на работу. Задача такого контроля при вхождении в должность – оказание работнику своевременной помощи, исправление недостатков, проверка правильности решения о назначении.»[4]