Возможные пути совершенствования логистики производственных процессов

В настоящий момент большинство отечественных промышленных предприятий обладают достаточно низкой рентабельностью и конкурентоспособностью. Негативно влияет на состояние промышленных предприятий финансовая турбулентность, делающая экономическую конъюнктуру довольно-таки изменчивой и сложной для прогноза.

На большинстве предприятий России системы управления бизнес-процессами не отвечают последним рыночным условиям. Это можно объяснить тем, что наша страна перешла от плановой экономики к рыночной достаточно недавно - всего лишь 20 лет назад. В связи с этим руководители предприятий имеют довольно-таки низкий уровень опыта и знаний в сфере менеджмента в условиях рыночных отношений, а производственные мощности, напротив, слишком сильные Успешные руководители поняли, что представляет из себя рынок покупателя, но, в погоне за клиентом, все силы руководства были пущены на увеличение коммерческой деятельности, в то время как всем остальным бизнес-процессам системы управления стало уделяться недостаточно внимания.

Необходимость улучшения, совершенствования и адаптации систем управления производственными процессами к рыночным условиям Российской Федерации обусловливается тем, что процесс реализации этих мероприятий необходим для выхода из кризисной ситуации на отечественных промышленных предприятиях.

Очень ответственным решением является выбор необходимой стратегии улучшения. Оно должно учитывать как текущий уровень зрелости процесса, так и степень необходимых улучшений. На рисунке 1.4 показаны три возможные стратегии улучшения, и отражено воздействие объема улучшений и уровня зрелости процесса на выбор типа стратегии.

Рисунок 1.4 - Стратегия улучшения процесса в зависимости от его качества и зрелости

Проекты улучшения предназначаются для ликвидации некоторых недостатков процесса, их используют для процессов, обладающих высокой зрелостью, эта стратегия лишь немного улучшает процесс.

Стратегия непрерывного улучшения процесса – это стратегия постоянного повышения возможностей процесса. Её можно использовать только тогда, когда в ближайшем будущем нужда серьезного улучшения небольшая и необходимо избегание рисков. В этом случае основной упор делается на анализирование данных о процессе, а также на проведение и оценку улучшения.

Стратегия радикального улучшения представляет из себя активное улучшение с использованием инноваций и применяется для существенного и комплексного улучшения процессов. Усилий и рисков, которые связаны с инновациями, больше, чем при использовании метода непрерывного улучшения, правда и конечный эффект во много раз превышает сравниваемый метод. Эта стратегия по отношению к производственной системе предполагает разрабатывание новых технологий в сопутствии с техническим перевооружением. Довольно часто можно услышать мнение, что если установить новое оборудование, то это разрешит все проблемы на производстве, однако часто бывает так, что основная проблема лежит не в нехватке производственных мощностей, а в их иррациональном использовании, нехватке навыков результативного управления производственными процессами, а также низкой дисциплине на производстве.

"В настоящий момент довольно-таки популярна концепция «6 сигм + Бережливое производство» (6σ^+Lean) – это концепция систематического совершенствования в сочетании с проверенными средствами и методами улучшения бизнес-процессов. Данная концепция ориентирована на концепцию качества и требования потребителя, объединяющей «выгоду» для обеих сторон" [25, с.471].

6σ^+Lean систематически устраняет дефекты и отходы, и эта систематичность помогает добиться неизменного роста рыночной стоимости компании и удовлетворенности потребителя. Данная концепция создает комплексный подход к совершенствованию корпоративной культуры.

Главное достоинство 6σ^+Lean заключается в доказательстве, что увеличение качества при одновременном снижении затрат могут не противоречить друг другу. Если качество определяется относительно клиентов, то каждое возможное увеличение качества играет роль добавленной ценности, за которую клиент готов заплатить. Целью 6σ^+Lean является достижение замечаемого потребителем качества продукта, который фирма реализует, при значительном уменьшении производственных расходов предприятия с помощью «бережливых» процессов. Данный подход основывает особенное видение качества, ставящее своей целью создание обоюдной выгоды и для клиентов, и для компании (по типу стратегии «win– win»).

В составе стратегии 6σ^+Lean имеется четыре основных элемента осуществления этого видения:

· замкнутый цикл оптимизации бизнес-процессов DMAIC, который включает в себя пять этапов (определение, измерение, анализ, улучшение и контроль);

· процедурная модель разработки бизнес-процессов и продуктов DMADV, которая состоит из пяти элементов (определение, измерение, анализ, проектирование и верификация);

· инструменты управления качеством продукции, которые обеспечивают устойчивость прохождения бизнес-процессов;

· инструменты бережливого производства, которые ориентированы на уменьшение непроизводственных затрат.

Таблица 1.1 - Область применения DMAIC и DMADV

В таблице 1.1 показаны области применений DMAIC и DMADV в соответствии с уровнем зрелости процесса и областью применения инноваций [13, с.236].

Оба подхода дополняют друг друга в течение работы над проектом. Сильной стороной концепции 6σ^+Lean является то, что, используя подходы DMAIC и DMADV, можно  осуществить все стратегии улучшения. Эта концепция с успехом применяется в промышленности, а также в сфере государственного управления и торговле.

Также заслуживает внимания другая концепция улучшения управления производственными системами, которая имеет название «Теория ограничений систем» Э. Голдратта (ТОС). Автор сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей – т.е. «цепями» действий. Насколько прочна цепь можно определить по прочности ее самого слабого звена. По мнению Э. Голдратта, система имеет столько ограничений, сколько существует действительно независимых цепей. Есть мнение, что достоинство данной концепции заключается в выводе, что, если в системе отсутствует большое количество независимых цепей, то тогда небольшое количество переменных действительно устанавливает успешность системы при достижении цели. При использовании определенного эвристического аппарата ТОС (диаграмма разрешения конфликтов, дерево текущей реальности, дерево будущей реальности, реальности, дерево перехода), можно сделать лучше структуру производственной системы и, как из этого следует, управление ей.

"Если сравнивать концепции 6σ^+Lean и ТОС и попытаться их использовать совместно, то может возникнуть, на первый взгляд, некоторое противоречие: 6σ^+Lean направлен на улучшение бизнес-процессов на уровне элементов производственной системы, а ТОС уделяет внимание улучшению системы в общем"[12, с.147].

 С точки зрения диалектики данное противоречие не является антагонистским, оно рассматривается в аспекте соотношения целого и части. Кроме этого, при одновременном применении данных концепций (6σ^+Lean для совершенствования бизнес-процессов, а ТОС для совершенствования производственной системы в целом) в процессе управления производственной системой это может привести к появлению положительного синергетического эффекта.

При совместном использовании концепций расстановка приоритетов и предотвращение противоречий зависит от того, какие конечные цели они преследуют. В свою очередь, цели, во многом будут определяться национальной ментальностью«Запада» и «Востока».

С позиции западного менталитета (ТОС) главной целью любой компании является сделать как можно больше денег сейчас и в будущем времени. На рисунке 1.5 наглядно показана цель такой компании в форме дерева с двумя предпосылками.

Рисунок 1.5 - Цель деятельности «западной» компании

В качестве основных предпосылок достижения данной цели в этом случае выступают обеспечение защищенности и удовлетворенности работников на данный момент и в будущем времени, а также удовлетворенность заказчиков сейчас и в будущем времени, и как результат – увеличение доходов в настоящем и будущем. Как показал опыт российской рыночной экономики, отсутствие хотя бы одной из этих предпосылок делает достижение цели довольно-таки сложным. Обеспечение неизменного роста в долгосрочном аспекте времени неминуемо будет нуждаться в непрерывном совершенствовании. Это показано на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Процесс непрерывного совершенствования «западной» компании

С точки зрения «восточного» менталитета (6σ^+Lean ) главной целью компании является обеспечение защищенности и удовлетворенности работников как сейчас, так и в будущем времени, а предпосылками в этом случае являются увеличение настоящих и будущих доходов, а также удовлетворенность заказчиков в настоящем и в будущем времени. Это отражено на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Цель деятельности «восточной» компании

Если сравнить рисунки 1.5 и 1.7, то можно отметить реверсивность причинно-следственной связи, которая обусловлена разницей в социально-экономических отношениях. Теперь утверждается следующее: «чтобы обеспечить защищенность и удовлетворенность работников сейчас и в будущем, мы должны делать больше денег сейчас и в будущем, а также должны удовлетворять заказчиков сейчас и в будущем». Видимо, это обусловливается трудностями в частой перемене рабочего места (система пожизненного найма, лозунг «фирма – второй дом»). В «восточном» методе сам работник заинтересован в обеспечении гарантий успеха в настоящем и будущем компании с помощью ее непрерывного улучшения, потому что его переход на другое место работы довольно-таки проблематичен. «Восточный» метод процесса непрерывного совершенствования компании показан на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 - Процесс непрерывного совершенствования «восточной» компании

Каждый из процессов непрерывного совершенствования компании оптимален с точки зрения собственных социальных особенностей. Несмотря на различия в иерархии построения, оба данных подхода ведут к одному и тому же конечному результату – процессу непрерывного улучшения компании.

Разрабатывая  рекомендации для российских предприятий по улучшению производственной системы на базе интеграции концепций нужно обязательно учитывать важность «западного» и «восточного» подхода для каждого конкретного предприятия. Одного совета для всего хозяйства России быть не может в принципе: национальные, отраслевые, региональные и целое множество других социально экономических особенностей подлежат необходимому учету при выборе способа улучшения производственной системы предприятия. В этом вопросе нужно отмечать результаты репрезентативных социологических исследований работников этих предприятий, а также обращать внимание на программы социального партнерства, повышение корпоративной культуры и на другие мероприятия, которые обеспечивают долгосрочный процесс беспрерывного совершенствования [22, с.178].

При синтезе концепций нужно сосредоточиться на том, что потенциальная вероятность увеличения валовой маржи значительно выше потенциальной вероятности уменьшения инвестиций операционных затрат. Это значит, что сначала нужно обратить внимание на генерации дохода, и лишь после этого заниматься уменьшением затрат.

Из сказанного, можно сделать следующие выводы:

· оптимизацию процессов нужно проводить только в случае того, если она не мешает генерации дохода;

· процессы для совершенствования очень важно определять с точки зрения воздействия их на увеличение генерации дохода;

· необходимо объединять инструменты ТОС (эвристические конструкции) в этап «Анализ» замкнутого цикла DMAIC концепции 6σ^+Lean для определения базовых причин отрицательных качеств.

Из этого следует, что производственную систему управления нужно строить на базе интеграции двух рассмотренных концепций: ТОС, которая рассчитана на увеличение генерации дохода, и 6σ^+Lean,которая направлена на снижение качества продукции и уменьшение непроизводственных расходов. Одновременное использование этих концепций поможет обеспечить постоянное совершенствование предприятия и его непрерывный рост.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ООО ТОРГОВЫЙ ДОМ "БРК"

2.1 Общая характеристика  деятельности ООО Торговый Дом "БРК"

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «БРК», сокращенное название ООО «ТД «БРК», является предприятием с начальным уставным фондом 10 000 рублей. Юридический адрес предприятия: 125130, г. Москва, ул. Выборгская, д. 22, офис 68. ООО «ТД «БРК».

 Компания "БРК" является одной из ведущих стекольных компаний в Московском регионе. Она специализируется на производстве стеклопакетов и обработке стекла, зеркал: резке стекла и триплекса до джамбо-размера, сборке стеклопакетов, закаливании, бронировании пленками стекла, гравировке и пескоструйной обработке, полировке и шлифовке кромок стекла и зеркал. Компания создает стеклянные фасады, мебель из стекла, витражи, стеклопакеты, душевые кабины, стеклянные лестницы, перила и другие конструкции из стекла, выпускает зеркала в багете и без, изготавливает зеркала с Led-подсветкой, выполняет фацет и гравировку на зеркалах и стекле. Фирма также проектирует, изготавливает и монтирует нестандартные конструкции из нержавеющей стали и стекла.

Изначально компания "БРК" основывалась в 2003 как дистрибьютор стекла и зеркал. Затем фирма расширила сферу своей деятельности. Для производства стеклопакетов и обработки стекла компания создала в г.Дмитров Московской области производственный комплекс со специализированным автотранспортом и современным оборудованием. В 2014 году комплекс расширился участком обработки стекла и зеркал.

За годы своего существования Компания "БРК" не только обеспечила качественный прогресс, но и постоянно расширяет свои производственные мощности - в начале деятельности площадь, занимаемая производственным комплексом, составляла всего 450 м², а сейчас это 3400 м², то есть три производственно-складских помещения. С ростом производства возросла и численность персонала. В настоящий момент на предприятии работает около 80 человек.

Компания "БРК" сотрудничает с известными мировыми поставщиками стекла, зеркал, комплектующих и фурнитуры. Наши представители участвуют на международных выставках по производству и промышленной обработке стекла.

Предприятие проводит гибкую ценовую политику, постоянно пополняет и развивает ассортимент продукции и услуг.

Предприятие обладает высоким технологическим потенциалом и передовым оборудованием, которое позволяет производить стеклопакеты высокого качества, полностью соответствующих европейским и мировым стандартам.

Компания ООО «Торговый дом «БРК» предлагает стеклопакеты для производителей современных энергосберегающих окон из ПВХ и светопрозрачных конструкций. Изготовление осуществляется на высокотехнологических линиях, состоящих из:

· Автоматизированных линий по резке стекла размером 3210х2250 и 6000х3210 мм, с функцией снятия низкоэмиссионного покрытия по краю энергосберегающего стекла для обеспечения лучшей адгезии стекла с герметиком;

· Плоских прессов с автоматической сборкой двухкамерных стеклопакетов размером до 1700х2700 – для их качественной и равномерной опрессовки;

· Автоматизированной установки по засыпке молекулярным ситом дистанционных рамок с предварительным нагревом сита с целью улучшения его свойств по удалению естественной влаги из воздуха внутри стеклопакета;

· Автоматизированной установки для гнутья дистанционных рамок – повышающей их точность и качество изготовления;

· Автоматизированных моек со специальными щетками для мытья стекол с мягким покрытием - для предотвращения появления мелких царапин при производстве энергосберегающих стеклопакетов

· Высокопроизводительных экструдеров Lisec для осуществления двухуровневой герметизации (первичная герметизация осуществляется бутилом, вторичная – полисульфидом);

· Установки газонаполнения аргоном - для производства стеклопакетов с улучшенными энергосберегающими свойствами.[1]

 В распоряжении организации имеются одно складское помещение, которое расположено по адресу: Московская область, г. Дмитров, ул. 2-я Левонабережная, а также комплекс прилегающих к нему офисных помещений, штат менеджеров, 7 единиц автотранспорта.

Организационно-правовая форма организации – общество с ограниченной ответственностью.

По характеру деятельности ООО ТД «БРК» является коммерческой организацией, так как за выполненные работы предприятие получает деньги, идущие на оплату текущих потребностей предприятия, выплату заработной платы, а также на дальнейшее развитие предприятия.

Проведем исследование организационной структуры предприятия. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Организационная структура предприятия ООО ТД "БРК" является линейной. Она отражена на рисунке 2.1. Это значит непосредственное подчинение руководителю коллектива всех работников участков. В этом случае система звеньев управления практически совпадает с системой звеньев процесса производства.

При линейной системе обеспечивается четкое формулирование задач (выдача заданий), а также полную ответственность работников за результаты работы. Однако в ходе осуществления управления отдельными участками ограничивается возможность использования компетентных специалистов.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО ТД "БРК"

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Здесь все полномочия и обязанности четко распределены, и поэтому есть все условия как для оперативного процесса принятия решений, так и для поддержания нужной дисциплины в коллективе. В качестве недостатка линейного построения организации можно отметить негибкость, жёсткость, неприспособленность к дальнейшему развитию и росту предприятия. Данный вид организационной структуры ориентирован на большой объем информации, которая передается от одного уровня управления к другому, а также у работников низших уровней управления ограничена инициатива. Линейная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам управления подчиненными и производства.

Цели, функции, численность и структура аппарата управления предприятия зависят от размеров предприятия, его вида, типа, структуры, содержания образования и форм организации производственного процесса и др. Общая численность работников ООО ТД «БРК» 50 человек.

Почти весь руководящий состав предприятия имеет высшее образование и имеет стаж руководящей работы не менее 5 лет. Руководство деятельностью ООО «Торговый дом «БРК» осуществляет генеральный директор, действующий в соответствии с Уставом общества.

Нужно определить функции, которые осуществляет каждый управленец:

1. Генеральный директор:

· без доверенности действует и представляет интересы компании и совершает сделки;

· регулирует все вопросы, которые связаны с приемом и увольнением персонала и управлением им;

· издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, а также применяет поощрительные меры и налагает дисциплинарные взыскания;

· может выдавать доверенности на право представительства от имени компании, в том числе доверенности с правом передачи доверия;

· принимает решения по другим вопросам, которые связаны с деятельностью компании.

В подчинении генерального директора находятся: коммерческий директор, начальник производства, начальник транспортного отдела и главный бухгалтер.

2. Начальник производства:

· следит за технологией изготовления продукции;

· отслеживает ритмичность производственного процесса;

· следит за дисциплиной рабочих на производстве;

· занимается планированием поставок сырья и фурнитуры для изготовления продукции;

· следит за сохранностью оборудования.

3.  Начальник транспортного отдела:

· принимает участие в разработке ценовой политики и стратегии фирмы в области логистики;

· управляет взаимодействием транспортного отдела с другими подразделениями фирмы в соответствии с разработанными и принятыми технологическими системами;

· контролирует своевременность решения всех вопросов, которые связаны с доставкой и дальнейшим оформлением грузов;

· контролирует работу с подвижным и водительским составом, обеспечивает бесперебойную работу транспорта;

· контролирует полноту и правильность ведения в отделе документации, связанной с выходом в рейсы подвижного и водительского состава.

4. Главный бухгалтер:

·  организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о его финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении;

·  формирует учетную политику, исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей;

·  возглавляет работу по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета.

Положение об учетной политике в ООО «Торговый дом «БРК» разработано в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового и гражданского законодательства РФ.

ООО "БРК" была основана в 2003 году. Главным направлением деятельности предприятия являлась оптовая торговля стеклом, зеркалом, а также специальными видами интерьерного и архитектурного стекла. Предприятие осуществляло поставки флоат-стекла, армированного, тонированного, энергосберегающего, узорчатого стекла и зеркал от ведущих мировых и европейских производителей, таких как "PILKINGTON", "SAINT-GOBAIN", "AGC", "GUARDIAN".

За 12 лет ассортимент предприятия значительно расширился, прибавились комплектующие для производства стеклопакетов: молекулярное сито, герметик, рамка. Организовалось производство по изготовлению балконных рам из алюминия и пластиковых окон, а также был произведен запуск собственной линии по изготовлению стеклопакетов. Появилась организация участков производств по выпуску дистанционных рамок для стеклопакетов с декоративной раскладкой (шпросы), а также по наклейке защитных пленок различного типа: начиная от простых декоративных, и заканчивая антивандальными класса А1-А3. Также произошла организация производства по нарезке стекла в размер. Наглядно расширение ассортимента товаров с 2003 года по 2015 год отражено на рис. 2.2 и 2.3.

Рисунок 2.2 - Ассортимент товаров в 2003 году

Рисунок 2.3 - Ассортимент товаров в 2015 году

На рисунках 2.2 и 2.3 видно, что ассортимент продукции значительно расширился. Соответственно возрос и объем производимой продукции. В настоящий момент ТД "БРК" имеет производственную мощность более 50 тыс. штук стеклопакетов и 10000 квадратных метров стекла с пленочным покрытием в месяц. В 2015 году общий объем производства стеклопакетов составляет 1500000 квадратных метров в год, что превышает объем производства в 2003 году почти в 3 раза. И это позволяет занимать одну из лидирующих позиций в отрасли. Наглядно увеличение объема произведенной продукции с 2003 года по 2015 год показано на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Производственная мощность предприятия по годам

На рисунке 2.4 видно, что производственная мощность предприятия с 2003 года по 2015 значительно возросла. В начале своей деятельности в 2003 году организация продала примерно 10500 штук стеклопакетов и около 199500 м² стекла, а в 2015 году предприятие продало более 30440 штук стеклопакетов и 578400 м² стекла. Соответственно намного увеличилась и прибыль предприятия.

Проведем сравнительную характеристику фирм-конкурентов по производству стекла и стеклопакетов по Дмитровскому району и занесем все в таблицу 2.1. У ООО ТД "БРК" имеется два основных конкурента: ООО "Окна Дмитров Калева" и ООО "Дмитровские окна". Проводить сравнительный анализ конкурентов мы будем по 5-балльной шкале, разработанной экспертами.

Таблица 2.1- Сравнительная характеристика фирм-конкурентов

Как видно из таблицы, предприятие ООО ТД "БРК" имеет достаточно сильных конкурентов. Если сравнивать наше предприятие с ООО "Дмитровские окна" то можно заметить, что по большинству критериев они находятся примерно на одном уровне, но все же это предприятие уступает нашей фирме по имиджу и качеству производимой продукции. Если же наше предприятие сравнить с ООО "Окна Калева Дмитров" то видно, что это предприятие по многим критериям выше, это означает, что ООО ТД "БРК" стоит принять некоторые меры для улучшения своего положения и повышения конкурентоспособности.

Сравнительный анализ показал, что предприятие ООО ТД "БРК" обладает достаточной конкурентоспособностью, что позволяет ей занимать особое место на рынке производства стекла и стеклопакетов. Но также не стоит забывать, что у предприятия есть сильные конкуренты, а значит еще есть к чему стремиться.

Поставщиком листового стекла для ООО ТД "БРК" является ОАО "Гомельстекло". Основным и главным направлением производства этого предприятия является выпуск высококачественного листового термополированного стекла (флоат) большого формата. Бесцветное и прозрачное листовое стекло является необходимым компонентом для производства строительных светопрозрачных конструкций, изготовления стекол с покрытием, низкоэмиссионных и солнцезащитных стекол, автомобильного и безопасного стекла, изделий из стекла для мебели, стеклопакетов и многих других видов специального стекла.

Купить продукцию предприятия ООО ТД "БРК" может любой желающий, фирма готова рассмотреть все варианты взаимовыгодного сотрудничества.

2.2 Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО Торговый Дом "БРК"

Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ размера производства. В таблице 2.2 показан анализ объема производства предприятия за 2014 – 2015 г. Целью анализа является рассмотрение увеличения либо уменьшения объема производства в стоимостном и процентном выражении для последующего анализа ассортимента продукции и услуг.

Таблица 2.2 - Объем производства ООО «Торговый дом «БРК» за 2014-2015 гг

В квадратных метрах

По данным таблицы 2.2 можно отметить, что уменьшение общего объема производства составило -33600 м². или -5,8 %, что отрицательно сказывается на деятельности предприятия, необходимо изыскивать ресурсы для дальнейшего наращивания объемов производства ООО ТД «БРК». Подробный анализ объема производства показан в таблице 2.3 и на рисунке 2.5.

Объем изготовления стеклянных конструкций в ООО ТД «БРК» уменьшился за два года на 12510 тыс. руб. или на 16,5%, изготовление стеклопакетов увеличилось на 1114 тыс. руб. или на 1,3%, также снизился объем оказанных услуг (обработка стекла и зеркал ) на 16050 тыс. руб. или на 40,4%. В целом произошло уменьшение объема производства ООО ТД «БРК» за 2014-2015 гг. на 13,8% или на 27532 тыс. руб.

Таблица 2.3 - Объем производства и оказанных услуг ООО Торговый Дом «БРК» за 2014-2015 гг

В тысячах рублей