ОБЩЕСТВО, КУЛЬТУРА И ЛИЧНОСТЬ В СОЦИОЛОГИЧЕСКОМ РАССМОТРЕНИИ 34 страница

472

I

деленных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, - мастер смены, сержант, старшая медсестра, заве­дующий отделом и т.д.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют круп-нос подразделение или отделение в организации, а характер их ра­боты определяется прежде всего координированием и управлени­ем работой руководителей низового звена, подготовкой информа­ции для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в тех­нологически удобную форму в виде конкретных заданий руково­дителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управле­ния являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в универ­ситете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.

Руководители высшего звена- это высший организацион­ный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществ­ление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность ни­жестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпе­чаток своей личности на деятельность возглавляемого ими соци­ального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руко­водителей высшего звена - президент страны, председатель прави-тельства, министры, генералы, ректоры вузов.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управлен­ческие функции. Как мы только что выяснили, управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.

В структуре управления обычно выделяют два типа управ­ленческих связей- горизонтальные и вертикальные. Вертикаль­ные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархиче­скую соподчиненность, при которой низовое звено управления на­ходится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высше­го управленческого звена.

473

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредст­венно специалистами, которые подчинены линейным руководите­лям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, ktoj будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура тоже имеет свои преимущества и н« достатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реаги-? ровать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним! условиям организации; 2) рациональное использование кадров за| счет специализации различных видов трудовой деятельности;!

3) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации!
управления и усиления демократических принципов руководства;!

4) сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет!
делегирования определенной части полномочий; 5) повышение!
личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она име-j
ет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему:?
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают!
проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас-1
пределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездоро-j
вого соперничества между руководителями программ; 3) необхо-1
димость постоянного контроля за соотношением сил между рас-|
пределяемыми целями. Создание матричной организационной
структуры управления организацией считается целесообразным в|
том случае, если существует необходимость освоения ряда новых]
сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических \
новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания]
рынка.

Матричные структуры управления открыли качественно но-| вое направление в развитии наиболее гибких и активных про-| граммно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем! творческой инициативы руководителей и специалистов и выявле-1 ние возможностей значительного повышения эффективности про-1 изводства и других сфер деятельности.

Наряду с организационными структурами управления выде­ляют структуры управления, различающиеся характером и содер­жанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некото­рых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрок-

478

ратическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не при­нимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная струк­тура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобрази­ем отличается патисипативная структура управления, основан­ная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих ре­шений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и ис­полнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности орга­нично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения си­лами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижепия реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих об­щие интересы и устремления входящих в состав управляемой ор­ганизаций людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - пла­нов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, ус­тойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализо­ванной и объективированной структуры данной организации -фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социаль­ной патологии управленческой деятельности.

Вторая функция управления - административная, отра-. жающая деятельность управленческой структуры на основе зако­нодательства в области труда и нормативных актов, регулирую-

479

щих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законо­дательства и т.п.

Управленческая деятельность неосуществима без выполне­ния информационно-аналитической функции, которая обеспечива­ет приток информации из окружающей социальной среды в дан­ную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных инди­видов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпо­рации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

Четвертая функция управления — социальная, заключающая­ся в социальной поддержке и защите работников, создании усло­вий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

Пятая функция управленческой деятельности - прогнозиро­вание, заключающаяся в определении возможных изменений в ок­ружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их слу­жебной карьеры.

Шестой функцией управления является планирование, пред­ставляющее собой процесс выбора целей данной системы (органи­зации) и решений, необходимых для их достижения.

Для своей успешной реализации управленческая деятель­ность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (мате­риально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффек­тивной трудовой деятельности посредством экономических (зар­плата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почет­ное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом не­обходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффек­тивностью и результатом.

480

Восьмая функция управления - корректирующая деятель­ность управляемой системы (организации), направленная на не­допущение срывов и невыполнения полученных заданий, на по­вышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

Девятая функция управленческой деятельности — удержива­ние возможных отклонений в функционировании системы (органи­зации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее це­лостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

Десятая функция управления - обеспечение комтентпости и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной ор­ганизации в их повседневной служебной деятельности.

Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осу­ществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодейст­вие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правово­го) регулирования.

Двенадцатая функция управленческой деятельности — созда­ние благоприятного климата для успешной работы все сотрудни­ков организации, способствующего достижению высоких резуль­татов в деятельности данной организации.

Тринадцатая функция успешной управленческой деятельно­сти воплощается в обеспечении целостности системы (организа­ции), сохранении и упрочении ее качественной специфики и дина­мичного устойчивого развития.

Четырнадцатая функция управления — повышение, качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирмен­ных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентацион-ным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мо­тивации и стимулирования всех направлений деятельности органи­зации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Оптимальное соотношение рассмотренных функций управ­ленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непро­тиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководи­тель любой организации - завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.)

16 Зак 2030

481

циклов управления в социальной системе очень много; чем более масштабной является данная система, тем больше в ней управлен­ческих циклов и тем более они разнообразны. Так, если в качестве объекта управления выступает белорусское общество, то его про­странственные рамки определяются территорией Беларуси, ее гра­ницами, а временное протяжение - сроками функционирования Президента страны и функционирующего в ней парламента. Кроме того, управленческий цикл, особенно если он затрагивает такую большую социальную систему, как общество в целом (например, белорусское общество), включает в себя целый ряд подциклов, ко­торые связаны с управлением промышленностью, сельским хозяй­ством, торговлей, наукой, здравоохранением и т.п., а те, в свою очередь, дифференцируются на управленческие циклы, осуществ­ляемые в отраслях производства, сельского хозяйства, науки и т.д., а также на отдельных предприятиях и в учреждениях.

В процессе осуществления каждого отдельного цикла неза­висимо от того, в какой области общественной жизни он реализу­ется, какой объект управляется, действующий субъект управле­ния - работники аппарата управления — совершают ряд опреде­ленных, последовательно сменяющих друг друга операций. Эта последовательность операций обусловлена тем, что, имея цикли­ческий характер, всякий конкретный процесс управления расчле­няется на определенные этапы, стадии, вытекающие друг из друга и сменяющие друг друга. Так, например, выдвижение определен­ной цели субъектом управления, сопровождается формулировани­ем соответствующих задач, за ними следует разработка планов, за­тем - выработка и принятие управленческого решения, организа­ция его исполнения, регулирование деятельности данной органи­зации или социального института, корректирование этой деятельности в соответствии с изменяющимися условиями, кон­троль за ее эффективностью, подведение итогов и оценка резуль­татов.

Каждый управленческий цикл начинается со сбора инфор­мации, ее осмысления, включает в себя переработку информации в управленческие решения и передачу последних исполнителям и заканчивается получением новой информации, которая является исходной для нового управленческого цикла.

Разработка стратегии управления (перспективных целей и задач), выработка и выбор управленческих решений, организация их выполнения, регулирование и контроль, подведение итогов ис-

483

ходят из получения информации и ее преобразования в команды. но этим дело не ограничивается. Предполагается четкое распреде­ление времени и выделение приоритетов в деятельности как в сис­теме управления, так и в управляемой системе. Как правило, управляющая система в своем функционировании сталкивается с множеством проблем, часть из которых является срочными или не срочными, важными и не очень. Срочные дела требуют, чтобы ими занялись безотлагательно, и управляют нами как марионетка­ми. Яркий пример- звонок телефона. Руководитель может быть занят разработкой важного управленческого решения вместе со своими помощниками, экспертами, но если в лгот момент зазвонит телефон, и потребуется выполнить некое срочное дело, он в боль­шинстве случаев принимается за него и откладывает выработку важного управленческого решения. Такова уж психология челове­ка, управленца в том числе.

Однако срочные дела отнюдь не всегда являются важными. Срочность какого-либо дела требует быстрой реакции. Что же ка­сается важных дел, то они требуют проявления инициативы, на­стойчивости и компетентности, активных действий, направленных на поиски новых возможностей оптимизации деятельности управ­ляемой системы. Если руководитель то и дело поглощен решения­ми срочных дел, это приводит его к постоянному перенапряже­нию, к стрессам и кризисному мышлению, приводящему к не­большому и кратковременному эффекту. Если же управляющая подсистема (руководитель, управляющий и т.п.) в своей деятель­ности четко выделяет приоритеты, отделяет срочные, «пожарные» дела от важных и сосредоточивает свое основное внимание имен­но на этих важных делах, тогда перед ней раскрываются широкие перспективы, устанавливается четкий баланс дел важных как ос­новных и срочных как сопутствующих. Именно в таком случае вырабатываются оптимальные управленческие решения, осущест­вляется контроль за их выполнением, а управляемая система функционирует эффективно, устойчиво, без кризисов и сбоев, на­дежно. Поэтому в управленческой деятельности очень важное зна­чение имеет правильное определение приоритетов и сосредоточе­ние внимания и усилий на их неуклонном осуществлении.

В социологии управления принято четко различать деятель­ность руководства и управленческую деятельность. Различие меж­ду ними известные американские социологи П. Друкер и У. Беннис определили следующим образом: «Менеджмент- ис-

484

кусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница». Коренное раз­личие между этими двумя видами деятельности можно понять, ес­ли представить себе группу шахтеров, которые врубаются в уголь­ный пласт и добывают уголь для транспортировки его на поверх­ность земли. У них за спиной - организаторы работ (менеджеры, или управляющие) указывают, где и какие поставить крепления, внедряют усовершенствованные технологии, разрабатывают тари­фы и ставки заработной платы, режим труда и отдыха работника. А руководитель — это тот человек, который в соответствии с гео­логической картой залегания пластов вдруг дает команду: «Оста­новиться, начать вырубку в другом направлении, ибо там пласты более мощные, а качество угля более высокое».

Работники шахты - рядовые шахтеры, мастера, инженеры, начальники смен и т.д. - в такой степени заняты повседневной ра­ботой, добычей угля, что даже не замечают, что они движутся по угольному штреку не в том направлении. А динамичный мир во­круг делает эффективное руководство все более необходимым, ибо только оно разрабатывает стратегию деятельности, определяет, нужно ли дальше наращивать добычу угля или, быть может, пере­профилировать угледобычу в другую, более эффективную дея­тельность, переобучив для этого занятый персонал.

Руководство разрабатывает стратегию деятельности органи­зации, отрасли производства или целой страны, определяет цели ее развития и переориентирует ресурсы в правильном направлении. Управление же вырабатывает тактические средства достижения поставленных целей, определяет наиболее эффективные пути и средства реализации определенных руководством задач деятель­ности данной системы: будь это завод, шахта или футбольная ко­манда.

Социология управления в своем развитии базируется на сформулированных Ф.У. Тейлором А. Файолем, М. Вебером, Г. Эмерсоном, Г. Фордом, П. Друкером и другими крупными тео­ретиками и практиками управленческой деятельности, научных основах управления промышленным производством и социальны­ми организациями.

Первый крупный шаг в становлении науки об управлении был сделан в начале XX века Ф.Тэйлором. Выражая сущность своей системы «научного управления», он писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотруд-

485

ничество вместо индивидуальной работы; максимальная произво­дительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему про­изводительности и максимального благосостояния» (9; 270).

Эти общие принципы научного управления производством были конкретизированы А. Файолем в учении о шести основных операциях, осуществляемых предприятиями, из которых он основ­ное внимание уделил анализу управленческих операций, без кото­рых ни одно предприятие успешно функционировать не в состоя­нии. Он дал такое определение операциям управления: «Управ­лять- значит предвидеть, организовать, распоряжаться, координи­ровать и контролировать» (10; 12). При таком понимании уп­равление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директора предпри­ятия — это функция, разделяемая между управляющей и управляе­мой подсистемами общей и единой системы данного предприятия, осуществляемая вместе с другими его функциями - технической, коммерческой, финансовой и др. Тем самым А. Файоль, как и дру­гие представители классической теории управления, сосредоточи­вает свое внимание на административных аспектах деятельности предприятия (организации).

Опираясь на эти выводы, один из классиков социологии М. Вебер разработал «идеальный тип» административного управ­ления, обозначенный им термином «теория бюрократии». Основ­ные характеристики этого «идеального типа» таковы. В соответст­вии с этой теорией вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементар­ные, простейшие операции, что в свою очередь предполагает стро­гое формальное определение задач каждого из звеньев организа­ции. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях управляемой системы специа­листов - экспертов, которые несут полную ответственность за эф­фективное выполнение своих обязанностей. Управленческая дея­тельность строится на принципах иерархии, т.е. каждый ниже­стоящий управляющий или каждое подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим начальником за решения и действия не только свои собственные, но и всех подчиненных ему лиц.

Служба в системе управления, согласно М. Веберу, основы­вается на соответствии квалификации сотрудника занимаемой им

486

должности, а служащие должны быть ограждены от произвольно­го увольнения. Служба в организации неотделима от карьеры, по­этому должна существовать система «продвижения» в соответст­вии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и дру­гим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них ини­циативу и высокую степень лояльности к организации. Наем орга­низацией сотрудников основывается, особенно на управленческие должности, на профессиональных качествах кандидатов, причем должностные лица не выбираются, а назначаются, завися, таким образом, от вышестоящих начальников, а не от какой-либо группы избирающих. Всей деятельностью организации руководит специ­альный административный штат, управленческий персонал, в за­дачу которого входит обеспечение ее эффективного функциониро­вания, в особенности функционирования ее каналов коммуника­ций, ориентированных на достижение целей, поставленных перед организацией.

Придав первостепенное значение формально организуемым аспектам управления, М. Вебер в то же самое время оставил вне поля зрения неформальные отношения. Однако такие отношения жизненно важны, ибо, как доказали на основе эмпирических со­циологических исследований П. Блау, Ч. Бернард, Р. Мертон и другие социологи, именно неформальные отношения способны сыграть важную роль в повышении эффективности управленче­ской деятельности.

Обобщая теоретические положения классической теории управления, их развитие и конкретизацию в последующих социо­логических исследованиях, а также опыт управленческой деятель­ности в бизнесе и других сферах деятельности, крупные американ­ские специалисты в области теории менеджмента Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою широко известную «управленческую решетку». Они пришли к выводу, что эффективность управления достигается в «силовом поле», в котором взаимно пересекаются друг с другом две «силовые линии»: первая из них ведет к макси­мальному производственному эффекту, а вторая направлена на че­ловека (рис. 61). Каждая из «силовых линий» имеет по девять гра­даций, что позволяет выделить пять характерных типов управлен­ческой деятельности, каждый из которых может быть легко обо­значен двумя цифрами.

487

Но если эти функции четко установлены и учтены в управ­ленческой деятельности, эффективность последней резко повыша­ется. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответ­ственные социальные решения», но исследование таких латентных функций, означает качественно отличное знание» (6; 447, 449), а это приводит к существенному повышению эффективности управ­ления.

Рассмотрим действия управляющего, тип работы которого схематично изображен в правом нижнем углу рисунка под кодом 9.1. Здесь максимум управленческих усилий сориентирован на производство при минимальном внимании к людям. Это «жест­кий» стиль управления, при котором производственный резуль­тат- все, а человек, его интересы, потребности- ничто. Такой стиль может привести к высокому эффекту в чрезвычайных ситуа­циях: война, наводнение, землетрясение и т.п., но в обычных, нор­мальных условиях он чреват множеством конфликтных ситуаций, возникающих из-за неудовлетворенных ожиданий многих людей, работающих в данной организации. Возникающие конфликты на­сильственно подавляются здесь руководителем.

Противоположная модель управленческих действий, изо­браженная в верхнем левом углу рисунка под номером 1.9., ставит во главу угла внимание к человеку, к его запросам, интересам, по­требностям, но приводит к низкой эффективности производства. В результате организация лишается интересных заказов, оплата труда оказывается низкой, что приводит к неудовлетворенности многих сотрудников сложившейся ситуацией, к их уходу из дан­ной организации.

В левом нижнем углу решегки под кодом 1.1. помещена мо­дель такого управленческого поведения, при котором управляю­щий прикладывает минимум усилий для достижения производст­венных результатов, да и особой заботы о своих сотрудниках не проявляет. В такой организации и управляющие и подчиненные стремятся работать так, чтобы не быть уволенными, и вместе с тем не заботятся ни о работе, ни о людях. Естественно, эффективность работы здесь низкая, удовлетворенность трудом, зарплатой, отно­шениями между людьми также низкая.

Обратимся к центру управленческой решетки. Управляющий такого типа, обозначенный кодом 5.5., стремится к надежному

489

среднему уровню в производстве или к небольшому, но стабиль­ному превышению этого уровня. Примерно в том же ключе подхо­дит он к удовлетворению запросов и нужд работников. Его вполне устраивает «золотая середина», поэтому и результаты такого управления в производстве можно оценить в сумме 50 % или чуть выше при такой же половинной (50 %) заинтересованности работ­ников в труде и удовлетворенности его содержанием и результа­тами, в том числе и уровнем заработной платы.

А теперь обратим внимание на правый верхний угол решет­ки, обозначенный цифрами 9.9. Это модель управления, при реа­лизации которой высокие производственные результаты достига­ются при максимальном учете интересов и потребностей работни­ков. Ключ к такому эффективному варианту, как показывает опыт ведущих японских фирм, например, «Panasonic», — в учете реаль­ных человеческих интересов и потребностей, которые состоят не в ничегонеделании, а в хорошо мотивированном, заинтересованном совместном труде, ориентированном на достижение высших про­изводственных результатов, и связанном с этим чувством удовле­творенности не только самим трудом, но и вознаграждением за не­го, как материальным, так и моральным. Данный стиль управле­ния, дающий наибольший эффект, как раз и состоит в умении так организовать совместную работу в управляемой системе, чтобы сотрудники видели в ней не только возможности хорошего зара­ботка, но и возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

По мере развития и усложнения общества, его структур и функций усложняется, становится все более многогранной и дея­тельность субъектов управления. По подсчетам П. Друкера, в со­временных сложно структурированных обществах свыше 90 % на­селения включены в деятельность различных управленческих структур и не в состоянии учиться, жить и зарабатывать жизненно необходимые блага вне определенным образом управляемых орга­низаций. Но все многообразие таких организаций не является од­нородной массой и представляет собой совокупность соподчи­няющихся уровней управления, выстроенных определенным обра­зом в сложную управленческую иерархию. Дело в том, что слож­ная социальная система, например, общество или даже такая разветвленная его подсистема, как экономика или образование, выступающая в качестве объекта управления, отличается от про­стой системы (скажем, семьи) наличием выделяемых компонентов,

490

качественно неоднородных. Сложная социальная система пред­ставляет собой не сумму однообразного, а единство разнообразно­го, единство разнокачественных компонентов, которые для своего успешного функционирования требуют и разнокачественного раз­нообразного управления, т.е. вычленение различных уровней управления.