Пример успешной личности исполнительного директора ресторана «Пашмир»

Для Казани открытие элитного ресторана узбекской кухни «Пашмир» стало настоящим событием. Современный Восток – так представляют концепцию заведения его создатели. Основа – настоящая узбекская кухня плюс ультрасовременный интерьер. Этот проект – итог плодотворной работы крупной казанской компании «Сувар Казань» в соавторстве с известными московскими рестораторами, покорившими изысканные вкусы гостей в ресторанах «Узбекистан» и «Белое солнце пустыни». «Пашмир» находится на берегу озера Кабан в собственном двухэтажном здании.

 «Пашмир» предлагает насладиться изяществом узбекских блюд с элементами европейской кухни. Ориентируясь на высокие стандарты приготовления блюд и высочайший уровень сервиса, отобраны самые качественные продукты и напитки популярных мировых производителей. Лучшие повара из самого Ташкента, которые в течение многих радуют москвичей в ресторанах «Белое солнце пустыни» и «Узбекистан», приготовят каждые четверг, пятницу и субботу эксклюзивное блюдо «Барашек на вертеле». Световое и звуковое оформление также определено концепцией заведения.

Гости ресторана «Пашмир» — самые разные: бизнесмены и служащие, одинокие и пары, дети и взрослые. И кто бы ни пришел сюда, к каждому относятся как к Почетному Гостю, стараются предвосхитить желания, создают атмосферу домашнего уюта и возможность почувстовать праздник.

Учредительные документы: Устав, Свидетельство о государственной регистрации, лицензия.

Штатное расписание ресторана «Пашмир» (см. таблицу 1.2.1)

Таблица 1.2.1 Штатное расписание ресторана «Пашмир»

Должность	Оклад в месяц, руб.
Администрация
Генеральный директор	100 000
Исполнительный директор	80 000
Бухгалтер	60 000
Секретарь	20 000
Менеджер по закупкам	30 000
Зал
Менеджер зала	25 000
Бармен	19 000
Официант	18 000
Кухня
Шеф-повар	60 000
Повар холодного цеха	25 000
АХО
Уборщица	14 000
Посудомойщица	14 000

Рассмотрим подробнее должность исполнительного директора.

Исполнительный директор ресторана «Пашмир» – это руководитель, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Исполнительный директор отвечает за действия компании перед государственными органами – налоговой, прокуратурой, судом. Он обязан выступать от имени организации на различных семинарах, конференциях и заседаниях, защищать ее интересы в суде (по доверенности), решать все вопросы с местными властями, работать с профсоюзными организациями[6, с.201].

Борисов Александр Вясильевич в 2003 году окончил Московский государственный университет, факультет экономики. В ресторанном бизнесе работает с 2006 года. В 2007 году устроился в заведение «Пашмир» на должность официанта. В сфере общепита это была его вторая работа. Перепробовал практически все должности: пришел на позицию официанта, позже был за барной стойкой, потом стал менеджером. В 2013 году стал менеджером по закупкам, а с 2015 года и по настоящее время является исполнительным директором. Его карьерный рост представлен в таблице 1.2.2

Таблица 1.2.2 Этапы карьеры исполнительного директора ресторана «Пашмир»

Таким образом, исполнительный директор ресторана «Пашмир», Борисов Александр Васильевич, является одним из руководителей компании и ключевым лицом, отвечающим за финансовое благополучие компании, планирование работы отделов и филиалов, проведение корпоративных встреч и мероприятий.Он прошел многие ступени в карьерной лестнице, начиная от официанта, заканчивая должностью исполнительного директора.

Реализация карьерного плана исполнительного директора ресторана «Пашмир»

Составление индивидуального карьерного плана исполнительного директора ресторана «Пашмир»

Индивидуальный карьерный план — это документ, в котором отражены основные мероприятия, направленные на карьерное, личностное и профессиональное развитие сотрудника, необходимые для занимаемой или перспективной должности в компании[7, с.201].

Индивидуальный карьерный план разрабатывается:

- для всех уровней руководителей;

- для сотрудников входящих в управленческий резерв;

- для отдельных категорий сотрудников (может быть разработан по их инициативе или инициативе руководителя)

Составление индивидуального карьерного плана персонала — задача, которую обычно возлагают на сотрудников отдела управления человеческими ресурсами. К работе над планом можно привлечь финансовый отдел (чтобы спланировать и утвердить бюджет мероприятий), а также непосредственных руководителей отделов, которые не понаслышке знают, с какими проблемами приходится сталкиваться «на местах», и какие вопросы необходимо решать в первую очередь[8, с.274]. Индивидуальный карьерный план формируется на основании:

- результатов оценки сотрудника;

- актуальных задач сотрудника (на текущий период/1 год);

- плана развития (занимаемая должность в будущем в соответствии со списками управленческого резерва) и мнения непосредственного руководителя, наставника (если есть) и сотрудника.

Рассмотрим как составляется и реализуется индивидуальный карьерный план исполнительного директора ресторана:

1. Подготовительный этап – предполагает оценку текущих компетенций сотрудника.Оценить профессиональные компетенции руководителя довольно сложно, однако при научном подходе к организации оценочных мероприятий этот процесс вполне осуществим[9, с.187]. Руководителей принято оценивать по следующим критериям:

-планирование работы,

- деловые качества;

- стилистика управленческой деятельности;

-сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;

- уровень квалификации и профессиональной подготовки;

- результаты работы;

- личностные качества.

Лучше всего производить всестороннюю оценку руководителей. Для этих целей привлекаются: группа экспертов «сверху» формируется из вышестоящих руководителей компании; группа экспертов «сбоку» формируется из управленцев того же звена (линейные руководители, начальники отделов); группа экспертов «снизу» формируется из подчиненных оцениваемого руководителя[10, с.408].

Опытный и компетентный руководитель может повысить эффективность работы вверенного ему подразделения и сохранять высокую производительность труда на протяжении длительного времени. Создав условия для постоянного развития профессиональных компетенций руководителя, руководство компании обеспечит себе надежную опору и сможет уверенно двигаться вперед.

Исполнительного директора ресторана целесообразно оценивать в трех ключевых направлениях[11, с.29]:

а)Первое -это фактическая результативность труда. Обычно это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п.

Эффективность работы исполнительного директора, оценивается прямо пропорционально эффективности работы ресторана..Для этого подводится итог работы ресторана, которое возглавляет исполнительный директор, за год. Выбирается от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые наиболее важны. О том, как изменился товарооборот ресторана за 2017 год, по сравнению с 2016 годом, показано в таблице 2.1.1

Таблица 2.1.1 Анализ товарооборота и доля оборота собственной продукции ресторана

Из таблицы видно, что фактический товарооборот ресторана «Пашмир» за 2016 год составил 1723 млн. руб., фактический товарооборот за 2017 год - 1995 млн. руб. Темп роста товарооборота в действующих ценах составил 115,8 %. В сопоставимых ценах к 2017 году товарооборот составил 1825 млн. руб. Темп роста в сопоставимых ценах составил 105,9 %. Это произошло за счет использования разумной ценовой политики, увеличения числа посетителей. Доля собственной продукции в товарообороте в отчетном периоде составила 63,6 %. По сравнению с прошлым годом доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию снижения. Она уменьшилась на 9,5 % пункта. Темп роста товарооборота по покупным товарам составил 141,4 %.Темп прироста товарооборота без НДС составил 14,4 %.

В результате увеличения товарооборота, увеличился и доход от реализации ресторана «Пашмир» на 101млн. руб. или на 11,2% по сравнению с 2016 г (см. таблицу 2.1.2). Уровень дохода от реализации снизился на 6,15 % к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации повлияли увеличение объема товарооборота и рост уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту).

Расходы на реализацию продукции ресторана «Пашмир» увеличились на 43 млн. руб. и составили за 2017 год 799 млн. руб. (см. таблицу 2.1.2). Прибыль от реализации ресторана «Иль Патио» в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом увеличилась на 52 млн. руб. За 2017 год была получен прибыль от реализации продукции собственного производства и покупных товаров в размере 188 млн. руб. (см. таблицу 2.1.2). Убыток от внереализационных операций в динамике снизился на 1 млн. руб., прибыль от операционных операций уменьшилась на 6 млн. руб. Прибыль отчетного периода возросла со 160 до 207 млн. руб., или на 29,4 %. Уровень рентабельности увеличился до 16,1 % к товарообороту.

Таблица 2.1.2 Анализ доходов от реализации, расходов на реализацию, рентабельности товарооборота ресторана

Также генеральный директор может попросить ответить на следующие вопросы:

- что планировалось сделать за отчетный период;

- в чем состоят основные успехи ресторана за отчетный период;

- какие основные трудности возникли в работе ресторана за отчетный период;

-что из запланированного не было выполнено;

- ближайшие цели в работе ресторана.

б)Второе направление – оценка личностно-деловых качеств, так называемыеsoftskills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы[12, с.305]. Если речь идет о руководителе, то обязательно оцениваются лидерские качества.

В ресторане «Пашмир»в систему оценки исполнительного директора включено анкетирование и различные виды опросников. При анкетировании предлагается ответить на ряд вопросов. Анкетузаполняют: оцениваемый сотрудник (самооценка), т.е. сам исполнительный директор; окружение оцениваемого сотрудника: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги; эксперты-оценщики (наблюдатели). Для применения этого метода анкетирования были разработаны самостоятельно и используются уже существующие анкеты, такие как:

-анкета оценки стиля организационного управления руководителя(см. приложение А);

-анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя(см. приложение Б).

Для оценки личных качеств исполнительного директора применяются личностные опросники и тесты( см. приложение В). По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно[13, с.98]. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу.

в) К третьему направлению относят профильные, профессиональные компетенции – hardskills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках сотрудников (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.), знание руководителем особенностей бизнеса, в которой он работает[14, с.198]. Безусловно, руководитель должен обладать профильными знаниями по своему направлению, ведь это обеспечивает ему не только экспертное лидерство, но и грамотное принятие решений. Знание особенностей организации также повышает управленческую эффективность руководителя, ведь в каждой компании существуют свои формализованные и "негласные" правила, а также принятый стиль управления и организация труда. Лояльность руководителя своей компании также очень важна и, как правило, обеспечивает и лояльность сотрудников внутри его команды.Данное направление считается одним из самых легко измеримых с точки зрения проведения оценочных работ.

В ресторане «Пашмир» для оценки профессиональной компетенции исполнительного директора используются специальные таблицы для оценки:

- ориентация на достижения. Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей(см. приложение Г);

- работа с информацией и принятие решений. Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения (см. приложение Д);

- организация работы и контроль. Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность(см. приложение Е);

- мотивирование и развитие сотрудников. Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности(см. приложение Ж);

- влияние. Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими(см. приложение З);

- организация собственной деятельности. Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время(см. приложение И).

Во-первых, любой руководитель должен обладать незаурядным набором качеств, которые принято включать в модель управленческих компетенций. К ним относятся: организация работ, принятие решений, делегирование, способность эффективно управлять как отдельным членом команды, так и всей командой в целом, эффективная коммуникация и умение распространять свое влияние, лидерство, мотивация сотрудников и многое другое[15, с.165].

Стоит отметить, что любая оценка руководителя не может идти без оценки деятельности подразделения и не заменяется оценкой только эффективности персонала. В большинстве случаев они дополняют друг друга[16, с.501].

В заключение хочу подчеркнуть, что при проведении любой оценки должны быть максимально исключены ошибки, поскольку это колоссальная ответственность. Оценка и ее результаты не могут быть поверхностными. Любая оценка должна быть экспертной и направленной на получение конкретного результата. Итоги оценки являются конфиденциальной информацией. Руководство ресторана поддерживает и применяет этот принцип, поскольку люди не должны воспринимать оценку как некий инструмент, влекущий за собой обнажение слабых качеств сотрудника во вне, что может повлиять на их дальнейшую работу в организации. Все оценочные мероприятия рекомендуется проводить на позитивной волне, поддерживая целевым PR внутри компании.

2. Определение приоритетов развития работника в соответствии с целями компании. Профессиональное развитие и обучение персонала организации не только позволяет повысить образовательную и профессиональную подготовку кадров, но и их лояльность, а также степень удовлетворения качеством труда. Возможность обучения и развития, являющихся одними из базовых потребностей человека, воспринимается как забота предприятия об удовлетворении таких потребностей и служит хорошим нематериальным стимулом для самого работника[17, с.302].

3. Составление таблицы с согласованными приоритетами развития, перечнем развивающих мероприятий. Указываются способы и сроки развития компетенций. Их периодичность. Рассмотрим индивидуальный карьерный план исполнительного директора (см. приложение К)

Существуют следующие методы развития персонала, каждый из которых по-своему позволяет развивать качества и навыки: развитие на рабочем месте, самообучение, развивающие проекты, тренинги, обратная связь и обучение на опыте других. Рассмотрим подробно каждый метод на примере ресторана «Пашмир»:

- Развитие на рабочем месте. Метод, предполагает выполнение знакомых рабочих задач с применением новых знаний и умений, идей и подходов; развитие происходит за счет того, что «старые задачи выполняются по-новому»[18, с.145]. Обращаются к этому методу, если есть базовые знания по выбранной теме, а также, если необходимо отработать и закрепить имеющиеся знания и навыки в реальной работе.Развитие на рабочем месте исполнительного директора происходит за счет изучения следующей программы:

а)грамотно развивать свой ресторанный бренд. Рассматриваются такие вопросы как: какой ресторан нужен, как сформулировать цели бизнеса: финансовые, маркетинговые, корпоративные?, анализ ресторанного рынка: емкость рынка, структура спроса, потенциал роста отдельных секторов и т.п., определение ближайших конкурентов в выбранной нише, выбор оптимальной концепции ресторана/адаптация существующей, SWOT-анализ, определение сильных и слабых сторон ресторана.

б) научиться бороться с конкурентами и выходить на первые позиции в своей продуктовой нише, т.е. изучать конкурентов, искать лазейки в этом бизнесе, повышать качество предлагаемых услуг и обеспечивать превосходное общее ощущение[19, с.302]. Реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций всех уровней руководителей. Прошло время «энтузиастов-волшебников» и наступает время «профессиональных управленцев», способных грамотно управлять персоналом. Профессионалом же можно считать только того, кто понимает, какими инструментами достигаются необходимые результаты, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого результата".

в) изучение методов построения финансовой, маркетинговой стратегии, методики ценообразования., т.е. как создать маркетинговый план развития ресторана, к планировать бюджет маркетинговых расходов, выбор источников финансирования, управление финансами, изучить что такое «ценовая политика», методы ценообразования, выбор оптимального методы ценообразования, какие факторы на него влияют[20, с.367].

Для того, чтобы правильно определять приоритетные направления развития бизнеса, существуют два базовых инструмента: стратегический и финансовый менеджмент. Первый предоставляет возможность сделать правильный выбор, второй - произвести точную финансовую оценку результатов.

г) научиться использовать управленческий инструментарий в работе с персоналом ресторана: подбору, адаптации, оценке и аттестации, развитию и системе мотивации, т.е. изучить: виды стимулирования и мотивации, изучить.материальные и нематериальные мотивации и способы применения, изучить как создать возможности для карьерного роста, как удерживать ценных сотрудников, учиться организовывать системы поощрений для повышения качества предоставления услуг и уровня продаж в ресторане[21, с.187].

д) научиться как правильно организовать работу сервисных служб в ресторане, т.е. изучить стандарты обслуживания, этапы организации сервиса в ресторане, как создать клиентоориентированный сервис.

е) приобретение навыков предотвращении хищений в ресторане, т.е.изучить виды и функции контроля, как правильно организовать контроль в ресторане.

- Специальные задания (проекты). Просмотр и обсуждение видеозаписи деловой игры "нулевой срез знаний". В результате обучение и развитие исполнительного директора проходит с максимальной интенсивностью.

По прохождению тренингов улучшилась работа исполнительного директора, он научился ловко справляться с трудностями, качественно выполнять свою работу, нашел взаимопонимание с подчиненными и клиентами.

Спустя две недели после тренингов кадровой службой были проведены тестирования, для определения полученных навыков, знаний.

- Обучение на опыте других и обратная связь. Метод предполагает наблюдение за более опытными в конкретной области коллегами, обсуждение с ними их приемов выполнения работы, получение от других людей информации об их успешном или неуспешном опыте, чтобы учесть ее в будущем, получение мнения коллег, как вы проявляетесь в рабочих ситуациях, что является, по их мнению, вашими сильными сторонами и зонами развития (обр. связь).

- Коучинг. Это мероприятия, которые связаны с приглашением специалистов в ресторанном деле для того, чтобы они поделились приобретенным опытом с действующими и начинающими рестораторами, которые только вступили или собираются вступить на этот чудесный путь ресторанного дела.

- Самообучение. Метод развития, предполагающий самостоятельное изучение теории (литература, периодические издания, интернет).

- Тренинги и семинары. Тренинги для исполнительных директоров необходимы тем руководителям и собственникам, которые заинтересованы в стремительном росте, и при этом нуждаются в 100% внимании к своим проблемам и вопросам, а также хотят быть на 100% уверенными в конфиденциальности затрагиваемых тем.

4. Согласование и утверждение плана с руководителем или другим лицом принимающим решение.План индивидуального развития исполнительного директора утверждается генеральным директором в трехмесячный срок с того дня как работник был назначен на должность. Обычно план индивидуального развития разрабатывают в количестве двух экземпляров. Сразу после утверждения, один из бланков выдают на руки сотруднику, а второй экземпляр помещают в его личное дело[22, с.78].

Таким образом, индивидуальный карьерный план для исполнительного директора также необходим, как и для его подчиненных. Он дает возможность для управленца проанализировать результаты работы ресторана за год, понять где были допущены ошибки и сделать выводы для себя. Также при помощи анкетирования и опросов исполнительный директор может оценить свои профессиональные компетенции и личностные качества, а для усовершенствования своих навыков и умений организуются все различные тренинги и семинары.

При выполнении индивидуального карьерного плана исполнительного директора возникают некоторые трудности:

- во-первых, важно отметить, что руководители избегают проведения собственной оценки;

- во-вторых, чаще всего руководители знакомы с инструментами оценки, и это знание дает им возможность достаточно проецировать социально-ожидаемые поведенческие индикаторы, которые они хотят, чтобы с них считали. Нередки случаи, когда при оценке руководителей умышленно приходится создавать поле некомфортных условий, чтобы определить действительные качества руководителя.;

- в-третьих, очень часто оценка все же проходит в искусственных условиях, в том числе в Ассессмент Центре, и HR приходится преодолевать сложность на уровне сбора дополнительной информации о том, как руководитель ведет себя в непосредственной жизни, а не в процессе оценки. Оценка выполнения ряда упражнений в условиях, где находятся участники равные или выше по статусу, не равна оценке управления собственной командой[23, с.201].

Данные три компонента являются одними из ключевых. Понятно, что оценка сотрудников – это чаще всего потоковое действие. Происходит выработка единой концепции и ее запуск на всю компанию. Оценка руководителей – это "штучный продукт", требующий более филигранного подхода и более качественной обработки.

Кроме того, одним из усложняющих факторов оценки руководителей является их высокая загрузка, а вследствие этого – отсутствие времени, которое они могут уделить для проведения качественной оценки своей деятельности. Как правило, нужно понимание самого человека, что для развития придется принести в жертву часть своего личного времени. Если оно есть и проявляется на деле, то это уже 80 процентов успеха.

В ходе выполнения индивидуального плана исполнительным директором, личную программу обучения необходимо корректировать и вносить в нее изменения, адаптируя к ситуации. Целесообразно делать это каждый раз после промежуточной оценки достигнутых результатов, не реже, чем раз в полгода. В качестве метода оценки вполне подойдет индивидуальное собеседование. Его мнение о необходимости внесения поправок в план также учитывается.

Таким образом, успешное выполнение индивидуального плана развития исполнительным директором ресторана «Пашмир» зависит во-многом от того, насколько активную жизненную позицию он занимает, насколько велика его потребность, готовность и желание принимать участие не только в составлении плана, но и его воплощении. Он должен понимать, что достичь поставленные цели возможно в том случае, если он сам проявит заинтересованность иприложит усилия к реализации программ личностного роста.

Карьерограмма индивидуального карьерного плана исполнительного директора

Возможно, один из главных вопросов, который интересует любого сотрудника (будь то человек с опытом или совсем «с нуля»): как вырасти внутри компании, зарекомендовать себя и подняться по карьерной лестнице?

Это естественное желание, в основе которого у всех нас стоят свои причины. Для одних важна заработная плата, которая увеличится с повышением грейда, для других новая должность – статус, для третьих – признание заслуг и профессиональных успехов. Длительное отсутствие движения по карьерной лестнице внутри компании со временем должно насторожить[23, с.201].

Прежде чем двигаться в сторону построения карьерной лестницы в компании, подумайте, как и в каком направлении вы хотели бы развиваться внутри компании? Существует два основных вида карьерного роста: вертикальный и горизонтальный.

Вертикальный рост - это движение вверх по карьерной лестнице, от стартовых должностей, линейного персонала до руководящих постов с соответствующим повышением заработной платы и уровня ответственности. Строить карьерный вертикальный рост не обязательно в одной компании: руководящие позиции могут быть уже заняты, и так срок пребывания на стартовой позиции может затянуться, хотя вы уже обладаете всеми необходимыми качествами и знаниями.

Пример вертикального карьерного роста до должности исполнительного директора внутри ресторана «Пашмир»(см. рисунок 2.2.1)

Рисунок 2.2.1 Вертикальный карьерный рост исполнительного директора

Вертикальный рост подразумевает большую ответственность, проактивность, умение мотивировать других. Выделяют 5 основных компетенций, если сотрудник нацелен на долгосрочное сотрудничество[24, с.501]:

- Умение расставлять приоритеты. С продвижением по карьерной лестнице список задач будет только увеличиваться, а времени как было 24 часа в сутках, так и остается (хотя не редко мы планируем как будто бы в сутках 25 часов). Он должны четко понимать какие задачи являются важными, какие можно делегировать, какие отложить на потом. Успешный сотрудник - это тот, кто работает на качество, а не на количество.

- Умение расставлять контрольные точки. При решение сложной задачи сотрудникдолжн всегда расставлять контрольные точки (чек поинты), по которым вы будете ориентироваться и понимать насколько он в состоянии ее решить. От этого прежде всего зависит тайминг любой задачи. Чем быстрее он это научится делать, тем быстрее его заметят по числу успешно решенных задач и проектов и, соответственно, будут рассматривать для повышения в должности.

- Умение мотивировать коллег. Для этого сотруднику не обязательно уже управлять командой или отделом. Как правило, для решения части задач требуется присутствие его коллег, с их консультацией решение задачи будет быстрее и эффективней. Стоит вовлечь в свои проекты\задачи своих коллег. Сотрудник должен четко понимать цели своей задачи и конечный результат, а также то, как он видит ее решение. Впоследствии этот навык будет развиваться в мотивирование своих подчиненных.

- Готовность брать на себя ответственность. Нередко бывают случаи, когда сотрудники перекладывают ответственность на своих коллег, чтобы не получить выговор от руководства. Чтобы этого не происходило, сотрудник должны на старте любой задачи оценивать все риски и понимать пути решения, сориентироваться, сколько нужно сил и людей для реализации и по возможности обсудить с руководством возможность дополнительной помощи. Если все же происходит обратное (как не печально, но это не редкость), важно взять на себя ответственность за результат и сделать выводы, чтобы в дальнейшем ситуация не повторилась.

- Бытьпроактивным. Не ждать пока придёт интересный и сложный проект. Самим просить сложные задачи, предлагать нестандартные решения, мыслить не только в рамках данного проекта, но и смотреть на всю картину в целом (как данная задача влияет на всю компанию). В последние годы этот термин встречается в описании практически каждой вакансии, списке компетенций на ту или иную позицию.

Развивая каждый из вышеописанных навыков, сотрудник готовит себя к решению более сложных проектов, требующих большей ответственности, подключения дополнительных ресурсов.

Горизонтальный карьерныйрост подразумевает, прежде всего, профессиональное развитие сотрудника как специалиста. Сотрудник повышает свои профессиональные навыки, мастерство, уникальные умения, расширяет свой функционал как специалиста, ведет более сложные проекты и задачи. У сотрудника повышается заработная плата, но уровень позиции внутри компании как правила не меняется[25, с.403].

Пример действий при выполнении горизонтального карьерного роста исполнительного директора ресторан «Пашмир»:

- Глубоко изучать специальности «исполнительный директор». Необходимо накапливать знания в данной сфере деятельности на протяжении долгого времени. При этом они должны быть не поверхностными, а глубокими, экспертными, выходящими за рамки обычных познаний в изучаемой теме. Придётся читать очень много профессиональной литературы и находить такую информацию, которая скрыта от посторонних глаз.

- На начальных порах лучше брать работу домой и в отпуск. Необходимо погрузиться в свою работу с головой. Зачастую придётся пожертвовать личной жизнью и свободным временем. Всем известно, что тяжело одновременно развивать все стороны своей жизни, а если вы ещё вдобавок хочется стать экспертом в какой-то области, потребуется во многом себе отказать, так как придётся уделять своей работе львиную долю времени.

- Посещать семинары по техническим вопросам специальности. Тренинги по саморазвитию не главное, а собрание специалистов по выбранной тематике и обсуждение насущных вопросов — то, что нужно. Необходимо искать специализированные тренинги, общаться с профессионалами, вступать с ними в дискуссии, разрабатывать новые теории и находить совместные ответы на вопросы. Если признанный уникальный специалист объявляет о наборе на свой курс или организует семинар, то нужно попасть на него обязательно. Необходимо узнавать всё новое по специальности, общаться с единомышленниками, понимать тонкости и специфику своего дела.

- Жить работой на протяжении определённого периода жизни. Звучит опасно, но так оно и есть. Какой-то период жизни необходимо полностью посвятить работе: рабочие будни, часто и выходные, командировки, сверхурочные, авралы. Всё ради одного — стать экспертом в данной области. Необходимо быть на работе в состоянии потока, по вечерам думать о возникших вопросах и проблемах, пробовать новые методики. Форумы специалистов заменят вам развлекательные порталы.

- Фокусируйтесь на главном. Чтобы стать лучшим в данной области нужно идти к этому несмотря ни на что. Если предлагают большой денежный бонус на другой работе за выполнение тех же самых задач или на старом месте доверяют новый мегапроект, подобных которому ещё никогда не реализовывали, то смело выбирайте второе. Полученный опыт даст гораздо больше в будущем, чем разовая погоня за деньгами.

Нужно понимать: чтобы стать настоящим профессионалом, необходимо фокусироваться не на деньгах, а на своём деле.

Межорганизационная карьера – это карьера в рамках одной области, но в разных компаниях. Еще такую карьеру называют диагональной. Со сменой должности сотрудник меняет и компанию. Такая форма карьерного роста очень популярно и любима, в первую очередь, за быстроту и эффективность. Ведь в рамках одной организации ждать освобождения желаемой позиции можно очень долго, тогда как переход в другую компанию, даже с некоторым понижением, дает более ощутимый результат[26, с.501].

Межорганизационная карьера делится на несколько этапов. Сначала человек получает знания, затем выбирает место работы, дальше начинается его профессиональный рост и развитие. На следующем этапе работник становится профессионалом в выбранной им сфере деятельности.

Заканчивается обычно карьера уходом на заслуженный отдых. Но отличие межорганизационной карьеры от внутриорганизационной карьеры в том, что человек проходит все эти стадии на разных предприятиях.

Межорганизационная карьера, так же, как и внутриорганизационная, бывает специализированной или неспециализированной[27, с.403].

Несмотря на весомый недостаток межорганизационной карьеры, который заключается в отсутствии постоянства и уверенности в будущем, есть и преимущества:

- карьерный рост может быть более быстрым;

- при той же должности есть возможность найти заработок выше;

- при желании можно сменить город работы и проживания.

Здесь сложно угадать, какая карьера – внутри одной организации или межорганизационная, будет более удачна и перспективна. В обоих случаях есть определенный риск и свои неудобства, также как и преимущества.

Зато можно, учитывая особенности своего характера, выяснить, какой вид карьеры подойдет именно вам. Например, тем, кто предпочитает все новое и увлекательное, лучше попробовать межорганизационную карьеру. А спокойные люди, которые больше ценят комфорт и постоянство, будут чувствовать себя гораздо лучше, если не станут менять место работы, как это часто делают школьные учителя.

Чтобы межорганизационная карьера складывалась успешно, о долгосрочных отношениях с коллегами и деловыми партнерами думать как раз не стоит. Гораздо полезнее будет способность быстро находить контакт с полезными в конкретной ситуации людьми. Скорее всего, таких контактов будет множество, их нужно будет максимально выгодно для себя использовать, а затем переключаться на следующие.

Придется следить за своими эмоциями, чтобы не возникали привязанности к людям, иначе это может помешать расчету и деловому подходу к делу.

Но у временных работников есть и существенные преимущества. Например, к временным сотрудникам руководство относится менее строго. Правда, и результатов от них ждут более высоких, чем от постоянных.

Межорганизационная карьера требует от работника таких качеств, как находчивость и высокая трудоспособность, чтобы выделяться на фоне остальных сотрудников. Но рано или поздно будет возникать необходимость поменять место работы, чтобы иметь возможность продвигаться по карьерной лестнице.

Делаем вывод, что для построения удачной карьеры при условии периодической смены мест работы, очень важны такие качества как сообразительность и профессионализм, которые будут выгодно отличать вас от большинства сотрудников[28].

Также не будет лишней отличная память, чтобы запоминать многочисленных деловых партнеров, и способность обретать необходимые связи, а затем легко с ними расставаться.

Таким образом, исполнительный директор ресторана «Пашмир» выполнил вертикальный карьерный рост от официанта до исполнительного директора. Также он совместил вертикальный и горизонтальный карьерный рост. Ведь для того чтобы быть профессионалом в своей области, необходимо очень любить свою работу, уделять ей все свое свободное время, развивать свои навыки, посещая все различные семинары, тренинги, иными словами необходимо жить работой, чтобы стать незаменимым сотрудником. В ходе рабоы генеральный директор может оценку достигнутых результатов ресторана за год, а также оценку его профессиональных и личностных качеств. По результатам этой оценки и в соответствии с целями компании, для исполнительного директора составляется индивидуальный план развития, включающий в себя мероприятия по его совершенствованию и развитию в своей должности.

Если вдруг у исполнительного директоравозникнет необходимость уйти в другую компанию на ту же должность, например, из-за смены места жительства или более высокого уровня зарплаты то он уже будет реализовывать межорганизационный карьерный рост.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек, который отвечает за повседневную работу фирмы, за тактическое планирование ее развития в соответствии с планом генерального руководителя, называется исполнительный директор. Глава фирмы разрабатывает стратегию, но реализацию берет на себя и курирует его непосредственный подчиненный – человек на должности исполнительного директора.

В оркестре работников ресторана «Пашмир» исполнительный директор играет первую скрипку. Он является главным из менеджеров. В иерархической структуре ресторана он, играет вторую по важности роль после генерального директора. Соответственно, его рабочий день может длиться гораздо дольше, чем у рядовых сотрудников. А в отсутствие главы компании все управляющие функции ложатся на плечи исполнительного директора.. От него требуется вдохновлять и вести за собой, генерировать идеи, видеть всю картину бизнеса целиком. На нем – разработка стратегии, для которой он должен оценить место организации среди конкурентов, приоритезировать направление развития в краткосрочной и долгосрочной перспективе и сделать так, чтобы вся команда специалистов, которая работает под его началом, работала для достижения поставленных целей. Исполнительный директор не тычет сотрудникам в нос корпоративной культурой, он делает из нее живую, вдохновляющую систему ценностей, в которой команда будет существовать. Он должен дать компании миссию и цель, но не такие, которые просто звучат красиво, а такие, ради которых действительно захочется что-то делать[29, с.498].

Опытный и компетентный руководитель может повысить эффективность работы вверенного ему подразделения и сохранять высокую производительность труда на протяжении длительного времени, поэтому генеральный директор создает условия для постоянного развития профессиональных компетенций исполнительного директора, тем самым обеспечивая себе надежную опору и уверенность двигаться вперед.

Исполнительного директора ресторана оценивают в трех ключевых направлениях:

- Фактическая результативность труда. Обычно это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п. Эффективность работы исполнительного директора, оценивается прямо пропорционально эффективности работы ресторана[30, с. 178]. Для этого подводится финансовый итог работы ресторана, которое возглавляет исполнительный директор, за год.

- Оценка личностно-деловых качеств, так называемые softskills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы. В ресторане «Пашмир» в систему оценки исполнительного директора включено анкетирование и различные виды опросников.

- Профильные, профессиональные компетенции – hardskills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.), знание руководителем особенностей бизнеса, в которой он работает.В ресторане «Пашмир» для оценки профессиональной компетенции исполнительного директора используются специальные таблицы для оценки.

После все сторонней оценки исполнительного директора составляется таблица с согласованными приоритетами развития, перечнем развивающих мероприятий (тренингов, семинаров) Указываются способы и сроки развития компетенций. Их периодичность. По результатам исследовательской работы было выявлено, что обучение персонала является одним из важнейших направлений, позволяющих повысить конкурентоспособность любой организации, в том числе это касается и исполнительного директора.

Выполнение индивидуального плана развития исполнительным директором ресторана «Пашмир» зависит во-многом от того, насколько активную жизненную позицию он занимает, насколько велика его потребность, готовность и желание принимать участие не только в составлении плана, но и его воплощении. Он должен понимать, что достичь поставленные цели возможно в том случае, если он сам проявит заинтересованность и приложит усилия к реализации программ личностного роста.