Расскажите немного о структуре агентства. Почему российским BBDO руководят сопрезиденты?

Так исторически сложилось. В управлении, так же как и в маркетинге, нет правильных или неправильных решений, но я считаю, что разделение полномочий полностью оправдало себя. В нашем агентстве есть правило: локальными офисами должны управлять местные менеджеры. Россия была одной из последних стран, где это правило не соблюдалось. Мы с Эллой Стюарт, вторым сопрезидентом, к нынешним позициям особенно не стремились. Нам говорили, что мы уже выросли и что пора брать ответственность на себя. Я чувствовал себя очень комфортно в должности креативного директора. Я научился эффективно решать творческие задачи, заниматься еще чем-нибудь не хотелось. Примерно так же думала и Элла. Она прекрасно понимала бизнес с точки зрения финансов, но не очень хорошо разбиралась в творческой части. Поэтому нам пришлось объединить квалификацию и усилия. Две различные перспективы соединились. Но при этом у нас не возникло каких-то разногласий по ключевым вопросам. Нам удалось сразу договориться об общих принципах и зонах ответственности, поэтому мы всегда очень легко приходим к консенсусу. В бизнесе, как и в творчестве, часто бывает очень сложно адекватно оценивать собственные мысли. Независимая точка зрения очень полезна именно потому, что помогает решения еще раз проверить, продумать, проиграть.

К тому времени, когда мы возглавили компанию, она представляла собой классическую пирамидальную структуру, в которой каждое последующее решение принималось вышестоящим начальником. С нашей точки зрения, такая организация неэффективна. Важные решения принимались неоправданно медленно. Степень ответственности менеджеров среднего звена искусственно занижалась. Мы постарались максимально упростить структуру. К счастью, к тому моменту у нас было достаточно сильных менеджеров среднего звена. Мы наделили их полномочиями, мы поручили им ответственные задачи. Мы привели в компанию много новых людей. Сегодня мы считаем, что у нас сложилась очень сильная команда, у нас работают много талантливых и перспективных специалистов. Примерно год назад многие наши сотрудники прошли период бурного карьерного роста. Понятно, что на этом пути возникали сложности. Новые люди привыкали друг к другу и к агентству, а такие процессы не проходят безболезненно.

Как-то незаметно мы стали большой компанией и продолжаем расти. Буквально за год мы превратились из такого «камерного» домашнего агентства, где все всех знали, в компанию, в которой, мало того что многие не знакомы, многие не знают, что это там за мужик сидит в галстуке в кабинете директора и почему он пристает к ним с какими-то вопросами. И это для меня сигналы надвигающейся опасности. Мы стремимся сделать рост управляемым, потому что при таких темпах в один прекрасный момент можно просто лопнуть. Поэтому приходится себя останавливать. Сейчас перед нами стоит задача заново отстроить структуру, пересмотреть некоторые процедуры.

Каковы сегодня полномочия и обязанности менеджера среднего звена?

Наш бизнес состоит из четырех ключевых дисциплин: творческого отдела, отдела по работе с клиентами, отдела стратегического планирования и отдела по работе со средствами массовой информации. В отделе по работе с клиентами ключевые сотрудники – это account director. Их задача – полностью владеть процессом отношений с клиентами. Последние два года мы пытались приучить людей самостоятельно принимать решения и потом за них отвечать. Сегодня я считаю, что у нас работают очень сильные менеджеры на этих позициях. Для меня также очень важно, что им есть куда расти и есть чему учиться. На каждой позиции должны быть люди с запасом роста, тогда запас роста будет и у всей компании.

Немного иначе организован творческий отдел. До определенного момента этим подразделением я управлял единолично. И так получилось, что достаточно большое количество сильных сотрудников в качестве руководителя отдела не воспринимали никого, кроме меня. Понятно, что я их нанимал, воспитывал, растил. Но среди них не нашлось лидера, человека, который смог бы повести всех за собой. Поэтому было принято тактическое решение ввести институт руководителей групп, то есть таких мини-креативных директоров, каждый из которых отвечает за свой участок работы. Их четверо, и они формируют творческий совет. Я хочу, чтобы этот совет полностью управлял творческим отделом. К сожалению, не обходится без проблем, связанных с коллективным руководством. Видимо, с похожими проблемами сталкивалось в свое время Политбюро. В нашем же случае, с моей точки зрения, количество плюсов перевешивает количество минусов. Если это соотношение нарушится, мы перейдем к другой схеме. Ведь любая схема – это только инструмент.