Практикуйте свой консалтинг, помня об обороне

Это самое тяжелое ограничение. Потому и рекомендации следует выполнять полноценно, хотя они и связаны с ужасным парадоксом. Суд всегда оправдает профессионала в ходе разбирательства по обвинению в профессиональной некомпетентности, если он докажет, что рассматриваемая процедура согласуется с нормальной профессиональной практикой данной профессии в настоящее время. И все-таки преуспевающий уважаемый консультант – это и новатор и экспериментатор, смело подходящий к решению проблем клиента. Предположим, консультант наткнулся на определенные теории, разработанные в результате многолетнего опыта. Если он занимает оборонительную позицию, то не может пойти на риск опробовать теории на каком-либо определенном субъекте. То же самое происходит, если он работает в условиях, оберегающих от профессиональной некомпетентности. Часто инициативу следует пресекать из-за страха отклониться от нормы.

Таким образом, мы подошли к страху – плачевному для консультанта состоянию. Никакой профессионал не в состоянии работать на максимум, пребывая в страхе. Угроза возможного судебного разбирательства может нанести большой вред вашей позиции, а соответственно и практике.

Мимолетный взгляд на происходившее с представителями медицинской профессии помогает уяснить происходящее с другими бизнесами по профессиональным советам. Награды присяжных приобретают астрономические цифры. Поэтому:

а) страховые компании увеличили размеры взносов для врачей (более $75.000 в год), так что многие из них отказываются от дальнейшей практики;

б) некоторые штаты приняли законы, накладывающие табу на награды присяжных;

в) многочисленные страховые компании отказываются составлять полисы, связанные с ответственностью за профессиональную некомпетентность.

Врачи, продолжающие практиковать в таких условиях, делают это настолько осторожно, что кажутся парализованными и неэффективными. Интервью, проводимые после обследования в кабинете врача, а также в больничной палате, превратились в лишенные смысла прогностические процедуры. Если что-то не ладится, врач до смерти пугается, боясь гигантского судебного процесса. Эти страхи передаются пациенту, который не способен помочь своему излечению из-за ощущения все возрастающей тревоги, объединяющейся с неуважением (отсутствием уверенности) к своему врачу. Все это приводит к эскалации иатрогенной болезни и летальных исходов, ранее не встречавшихся. Причиной иатрогенных болезней являются неправильные диагнозы и методы лечения. Профессия консультанта начинает страдать не меньше.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Женщина попросила совет у консультанта по семейным делам. Она рассказала, что муж постоянно избивает ее перед детьми. Консультант посоветовал ей уехать к матери и взять с собой детей. Она так и сделала. Однако это не облегчило ее жизнь. Она предъявила консультанту иск за неправильный совет. Дело не дошло до суда, однако консультант понес финансовые убытки (гонорары юристам), очень переволновался, потерял массу времени. Пострадала и его репутация.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Большой город пригласил консалтинговую фирму для изучения будущих возможностей новой спортивной арены. Исследование должно было определить, сможет ли будущий доход стадиона окупить вложенные в него деньги. Рекомендация консалтинговой фирмы была положительной, после чего началось строительство. Группа граждан, возражающих против строительства арены, угрожала судебным разбирательством против консультантов, утверждая, будто стадион никогда не покроет столь больших расходов из кармана налогоплательщиков, и ставила под сомнение экспертизу консультантов. Последние, однако, отстаивали свое мнение, утверждая, что их предварительные подсчеты правильны. Было много дорогостоящих и отнимающих массу времени дебатов. После того как арена была построена и начала функционировать, она привлекла толпы посетителей, а доход превысил все ожидания. На этот раз уже группа граждан, с самого начала поддерживавших строительство арены, предъявила иск консалтинговой фирме за недооценку дохода города и подвергла сомнению их знания по прямо противоположным причинам! Консультанты «одержали победу» в суде, но опять-таки дорогой ценой.

Что же делать и как себя вести в подобных случаях? Первое, что приходит в голову большинства консультантов, – это страховка на случай обвинения в профессиональной некомпетентности. Помните, что преуспевающие консультанты, имеющие, по крайней мере, 20-летний опыт работы, никогда не имели страхового полиса «ошибок и упущений»! Таким образом, они единодушно пытались избежать ответственности за профессиональную некомпетентность. Ведь страховка от неправильного ведения дела – вовсе не панацея.

а) Страховка подобного рода (если таковая имеется за приемлемую цену) привлечет многих бездарных практиков. Они будут оправдывать свою некомпетентность тем, что не смогут иметь серьезные неприятности с клиентом, поскольку страховщики их защитят. Это, конечно же, круговое соглашение, объясняющее, почему взносы так велики. Соглашение же в свою очередь может привести к лицензированию и установлению норм, т.е. к своего рода анафеме для независимого духа компетентных консультантов.

б) Клиенты, пытающиеся сколотить состояние на несправедливых судах, будут судиться в два раза быстрее и в два раза усерднее, если будут знать, что клиент застрахован. Финансовые иски за ущерб в десять раз выше, поскольку всегда считается, что у страховых компаний «глубокие карманы». Если вы действительно приобрели страховку на случай обвинения в профессиональной некомпетентности, не афишируйте этот факт.

в) Всегда есть юристы, отслеживающие и даже поощряющие случаи подобного рода. Юридические гонорары в зависимости от результатов за эти случаи находятся в пределах от 30 до 50%. Естественно, что у юристов есть все основания использовать все средства, имеющиеся в их распоряжении, для выигрыша в таких случаях. Студент юридического института уже в самом начале своей практики узнает, что закон и справедливость – совершенно разные вещи.

Иногда придется сталкиваться со случаями, когда клиент настаивает на получении вами страховки до подписания им контракта. Следует ему сказать, что вы «сами себе страховка». Если же он будет настаивать, попытайтесь получить страховой полис, распространяющийся только на данное задание. Однако не допускайте, чтобы страховой взнос съел ваши доходы.

Ответ на эту парадоксальную дилемму – в пристальном внимании вышеперечисленным десяти рекомендациям. При этом отбросьте осторожность и выработайте у себя «итальянское пожатие плечами», после чего занимайтесь своим консалтингом творчески и инноваторски.

Всегда помните, что консалтинг, не имеющий абсолютно никакого риска, не предоставит вам ни одного клиента.

Наймите хорошего адвоката

Как вам известно, часто случается, что клиент приходит к консультанту уже после свершившегося факта. Он затянул время, а поэтому, каким бы замечательным экспертом вы ни были, ситуация превратилась в безнадежную. Обратись он месяцем, неделей, а иногда даже несколькими днями раньше, и положение можно было бы коренным образом изменить. Извлеките урок из опыта этих несчастных клиентов и, становясь клиентом юриста, не повторяйте их ошибок.

Наилучший способ избежать неприятностей – нанять хорошего адвоката до того, как у вас появятся неприятности. Компетентный адвокат может давать советы на протяжении всего вашего пути, и вы никогда не окажетесь в ситуации, связанной с профессиональной ответственностью. Он должен идти нога в ногу с вашими обязательствами перед клиентами (как устными, так и письменными) и любыми возникающими официальными формальностями (реальными или воображаемыми). Это, конечно же, стоит денег. Тем не менее хороший адвокат сэкономит вам другие деньги, ибо убережет от массы неприятностей и сохранит вашу профессиональную репутацию. А она – это фактически ваш торговый запас.

Показательна параллель между вами в качестве адвокатского клиента и вашими взаимоотношениями со своими клиентами. Хороший умный клиент знает, как использовать консультанта с максимальной эффективностью и минимальными расходами. Точно также и вы увидите, что после установления рабочих взаимоотношений со своим адвокатом сможете пользоваться его услугами максимально, расходуя при этом минимум средств.

Короче говоря, чтобы избежать ответственности, надлежит подумать, будто вы постоянный потенциальный обвиняемый в судебном разбирательстве о профессиональной некомпетентности. В недавнем прошлом шел популярный телесериал о преступниках под названием «Hill Street Blues». В начале каждого фрагмента полицейские проходили инструктаж, после которого сержант всегда предупреждал: «Будьте осторожны». Об этом же говорят и те десять рекомендаций. Вот наилучшая иллюстрация этого.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

В консалтинговую группу КБ входили 2 консультанта по менеджменту и один секретарь. Они знали, как проводить маркетинг, и разбивали свой консалтинг на специальные подразделения (см. главу 4), арендуя кабины в торговых конвенциях. Для каждого вида торговли они представлялись экспертами по менеджменту в данной области деятельности. Умно. На одной из таких конвенций в Чикаго к ним подошел клиент, на которого, как казалось, произвели впечатление их знания и профессиональное поведение. Клиент, «склонив голову», поведал им следующую историю:

20 лет назад он основал компанию ABC на границе Западного штата. Нанял 5 человек. У каждого были свои обязанности – кто-то заведовал его небольшим складом, другой водил его грузовик, третьи занимались распространением его продукта. Сам он занимался продажами. Бизнес рос и процветал. В течение последующих 5 лет у ABC стало уже 33 служащих в 3 регионах, включая двух вице-президентов – по продажам и по маркетингу. Он также пригласил превосходную бухгалтерскую фирму. На данном этапе он почувствовал, что можно расслабиться (в 60-летнем возрасте), поиграть в гольф и частично уйти на пенсию, наблюдая за ABC на расстоянии. Однако в последние два года его бухгалтеры начали давать предупредительные сигналы. Промышленная отрасль в целом переживала упадок, некоторые из заказчиков выходили из дела, другие сокращали количество акций, а третьи не вовремя оплачивали счета. Клиент пренебрег всем этим. Но однажды бухгалтер недвусмысленно сказал, что пришло время банкротства, потому что ABC разорена и не может оплачивать свои счета.

В ходе конвенции клиент поинтересовался у консультантов КБ, можно ли что-либо предпринять. Они корректно сказали, что не могут ответить на его вопрос, пока не посетят компанию и не изучат все возможности. Вероятно, они смогли бы поставить компанию на ноги. Хотя, с другой стороны, может быть слишком поздно что-либо предпринимать. Клиент спросил, сколько уйдет на это времени и денег. Ответ был – два дня на посещение и гонорар в $2500 плюс транспортные расходы. Сделка была заключена. Один из консультантов появился на следующей неделе. В результате изучения возможностей оказалось, что компанию все еще можно спасти, если клиент будет действовать быстро, пригласив группу КБ на две недели за гонорар в $28.000. Клиент почувствовал, что гонорар того стоит, хотя для его оплаты понадобится воспользоваться своими личными фондами. И он подписал контракт.

Консультант начал работу в следующий понедельник. Во вторник вечером попросил клиента о встрече. Он объяснил, что львиную долю накладных расходов фирмы составляет заработная плата. Поэтому пришлось воспользоваться «штатной сеткой», применяемой в управлении. Все 33 служащих были проанализированы с помощью «сетки», определившей, что сделал каждый служащий на каждый доллар своего оклада. Консультант объяснил клиенту, что его дела в бедственном положении и было бы глупо еще три недели ждать окончательного отчета. Он настоятельно порекомендовал, чтобы 11 служащих из подготовленного списка были на следующее утро уволены. Бизнес не позволял содержать их еще один день. Конечно, в этом списке были люди с самыми большими окладами, находившиеся в верхней части таблицы организации. Среди них были оба вице-президента – по продажам и по маркетингу. Консультант призвал клиента выйти из своего полупенсионного состояния и снова работать, как в начале дела, т.е. заниматься продажами и маркетингом. Время требовало решительных действий. Ведь клиент действительно хотел сохранить свое дело.

Он посмотрел на список и сообщил консультанту, что эти люди – его старшие сотрудники и больше всех проработали в компании, а его политика – способствовать продвижению изнутри. Затем он спросил, читал ли консультант устав ABC о политике работы со служащими, в котором говорится, что в случае вынужденного увольнения с работы люди, дольше всего проработавшие в данной компании, будут уволены в последнюю очередь. Поскольку он опубликовал этот устав для всех служащих, не будет ли у него неприятностей, если будут уволены именно эти люди? Ответ консультанта был отрицательным, поскольку положения устава могли бы иметь силу только в случае обычного сокращения. А это уже полная реорганизация компании, и потому правило «кто первый пришел, тот уйдет последним» на нее не распространяется. На следующее утро 11 человек были уволены. Президент, чувствовавший себя ужасно, еще раз «опустил руку в собственный карман» выдав каждому ежегодный оклад в качестве последней зарплаты, хотя закон вовсе не обязывал его к такому поступку.

В окончательном отчете также содержалась рекомендация клиенту закрыть два завода и открыть новый сразу же после пересечения границы штата: консультант, «проехав на милю больше», обнаружил в близлежащем штате место с вдвое меньшей арендой. Консультанту удалось сэкономить клиенту массу денег и спасти финансы компании. Прекрасная работа. Но так ли это?

Через четыре месяца один из бывших служащих спросил другого, не странно ли, что всем уволенным из компании ABC было под 50? Они обратились к юристу, согласившемуся, что действия ABC противозаконны вследствие возрастной дискриминации, запрещенной правилами Комиссии равных возможностей найма на работу. Тогда эта КРВНМ возбудила дела против ABC. Присяжные удовлетворили просьбу ABC считать консалтинговую группу КБ разделяющей ответственность, поскольку обвиняемый действовал по ее совету. Кроме того, клиент предъявил иск консалтинговой фирме за профессиональную некомпетентность, а также за недозволенное использование закона.

Клиент выиграл дело против консалтинговой фирмы. Однако и клиент, и консалтинговая фирма проиграли дело против КРВНМ и были соответственно оштрафованы. Вдобавок у клиента возникла серьезная проблема с налогами в смежном штате, поскольку консультант не узнал о действующих там законах.

Так кто же выиграл, а кто проиграл? Проиграли оба. Стоимость юридических услуг и суда обанкротила обе фирмы, теперь больше не занимающиеся бизнесом.

Что же произошло? Клиент (истец) подал иск о небрежности. Обвиняемый (консультант), конечно, допустил таковую, а также обвинялся в недозволенном использовании закона. Когда клиент спросил, будут ли у него юридические неприятности от увольнения 11 служащих, ответ должен был оказаться следующим: «Я не юрист. Спросите своего адвоката». А перед тем как порекомендовать пересечь границу штата, консультант должен был организовать встречу с бухгалтерами клиента, знавшими о тамошних налоговых законах. Подведем итог. Несмотря на то, что консультант являлся экспертом по менеджменту, «пропутешествовал на милю больше», а также каждое обязательство по контракту было им выполнено профессионально, с верой в успех и благими намерениями, он оказался небрежен с клиентом. Так будьте же осторожны!