Не делайте семинар платным.

К сожалению, многие консультанты пытаются возместить расходы по рекламе и аренде гостиничного номера, установив небольшую плату. Стоит воздержаться от этого, также как и от платы за буклет (о чем говорилось в части I данной программы). Напомним причины этого:

а) небольшая плата подрывает значимость семинара, а также ваш авторитет как консультанта и лектора. Поэтому никто может не прийти. Если семинар стоит того, чтобы за него заплатили, сумма должна быть немалой;

б) плата за семинар заметно уменьшит возможную аудиторию;

в) если вы установите плату, будущий клиент не будет считать себя вам обязанным.

ШАГ 5

В день семинара проследите, чтобы все посетители, прежде чем войти в аудиторию, были зарегистрированы. Запишите имя каждого, должность, название компании, адрес и номер телефона. Причины этого очевидны. Если кто-то опоздает, постарайтесь получить у него информацию до того, как он займет свое место.

ШАГ 6

В начале семинара объявите, что под конец вы ответите на специфические вопросы. Объясните, что это обязательно произойдет, чтобы некоторые посетители не теряли времени, слушая ответы на вопросы, не касающиеся их конкретной ситуации. В завершении предложите посетителям бесплатно встретиться на их территории с целью более близкого ознакомления. После (а не до) завершения семинара не забудьте вручить каждому копию буклета по данному вопросу (см. часть II). Они обязательно должны иметь ее, чтобы в случае возникновения потребности в ваших услугах знать, как к вам можно обратиться.

Будьте готовы к дополнительной трате времени в конце каждого сеанса для кратких личных дискуссий с теми, кто об этом попросит. Многие захотят обменяться с вами визитками. Отвечайте на их вопросы кратко, мотивируя это нехваткой времени на подробности, хотя вопрос и заслуживает этого. Ссылайтесь на то, что вас ждут другие люди, и что вы были бы рады продолжить разговор в ходе бесплатной ознакомительной встречи для более точного определения потребностей.

ШАГ 7

В следующий вторник начните обзванивать посетителей, чтобы определить, помог ли им бесплатный семинар. Используйте тот же «сценарий» телемаркетинга, которым уже пользовались в части I относительно буклета. Если вам скажут, что семинар действительно был полезным, объясните, что вам необходимо было придать ему общий характер, и предложите бесплатную дополнительную встречу по взаимному соглашению сторон для определения специфического характера проблем и/или проектов. Если они объявят, что семинар оказался бесполезным, скажите то же самое. В любом случае настаивайте на ознакомительной встрече. Не должно быть проблем с тем, чтобы вас выслушали по телефону, поскольку клиенты чувствуют себя в некоторой степени обязанными вам за предыдущие бесплатные советы. А любому, «устраивающему допрос» по телефону, следует заметить, что вы лишь хотите обсудить прошедшую в пятницу «встречу» с господином X.

Если на семинар пришло недостаточно людей, вы должны изменить какую-нибудь или все 4 переменные и заново начать кампанию, пока она не приведет к благоприятному исходу. (Помните, вы все еще находитесь в экспериментальном режиме.) Среди этих переменных:

а) название вашего семинара;

б) формулировка рекламного объявления;

в) издание, в котором вы разместили объявление;

г) формулировка пригласительного письма.

Несколько слов о «бесплатном совете».

Многие консультанты считают непрофессиональным предлагать что-либо бесплатно. Их можно понять. Но следует помнить, что данная маркетинговая программа рассчитана на привлечение клиентов и что до поры вы не решаете с ее помощью их проблем. Вы просто рекламируете ту пользу, которую могут принести ваши знания в принципе. Еще важнее, что вы пытаетесь удовлетворить их потребности задолго до того, как ваши конкуренты узнают о консультантской вакансии.

«Бесплатный совет» такого рода далек от того, который клиент пытается получить самостоятельно, прося вас разрешить его проблемы, к примеру, на вечеринке, пытаясь использовать ваши мозги бесплатно. В этом случае следует вести себя, как ваш доктор в подобной ситуации. Надо сказать: «Вот моя визитка. Почему бы вам не позвонить мне в офис утром и не назначить встречу?» Ведь после выполнения рекомендованных выше процедур именно вы инициируете и контролируете ситуацию.

Если бы вы владели магазином, то его фасад с выходящей на улицу витриной наверняка показывал бы товары с их лучшей стороны. Создаваемый вами образ профессионального консультанта – это несколько витрин, через которые потенциальные клиенты Могут рассматривать ваши таланты и опыт во всей красе.

Во время презентации решения какой-нибудь проблемы важно, чтобы вы не утаивали никакой информации. Помните, надо делать все возможное, чтобы у клиента создалось восприятие о вас как о самом лучшем эксперте. Более чем в 50% вопросы клиента добавят вам еще одну проблему, более крупный проект или что-либо еще. Он читает ваш буклет, посещает семинар, чтобы удостовериться, Насколько вы хороши. Так покажите ему это!

Не пишите о расценках на свои услуги в буклете, не говорите на семинаре или во время личных бесед – даже если вас об этом спросят. Вопрос денег следует обсуждать с клиентом один на один только после ознакомительной встречи. На то есть две причины, подробно обсуждаемые в последующей главе, посвященной гонорарам. Во-первых, разные проекты имеют различную стоимость. Во-вторых, в настоящий момент у вас еще нет представления о задании, а потому его пока трудно оценить.

Если у вас появилось достаточно клиентов, не отказывайтесь от этой программы и ее процедур. Продолжайте заниматься маркетингом, как и прежде используя небольшие классифицированные рекламные объявления о ваших информационных буклетах и давая краткие инструктивные семинары. Не волнуйтесь о чрезмерном количестве клиентов. Такая проблема разрешится сама собой.

Следите, чтобы в вашем файле была точная информация обо всех кандидатах, заказавших буклеты и/или посетивших семинары. Это – наилучший почтовый список. Если не удалось убедить человека, заказавшего буклет или посетившего семинар, условьтесь с ним об ознакомительной встрече. Для этого можно использовать его имя в будущем, чтобы:

а) отправить ему брошюру;

б) написать письмо;

в) пригласить его на еще один бесплатный семинар, проводимый в его области;

г) снова связаться с ним, если ваша тема изменится.

Пригласите (по почте или телефону) на ваш семинар тех, кто заказал брошюру. Чем чаще потенциальный клиент слышит вас, тем лучше он знакомится с вашими знаниями и возможностями, тем вероятнее, что он станет вашим реальным клиентом.

Чтобы убедиться в полном и правильном следовании процедурам данной программы, вам предлагается проверочный лист. Пропуск какого-либо «шага» из него может запросто аннулировать всю программу.

1. Выберите проблему, общую для большей части клиентуры.

2. Напишите разъяснительный доклад по данной теме, в котором дайте решение проблемы.

3. Подготовьте рекламный материал в конце доклада, «побуждающий клиента к действию».

4. Распечатайте доклад.

5. Разместите классифицированные объявления о том, что вы бесплатно предлагаете свой доклад.

6. Ведите точную запись звонков.

7. Организуйте процедуру принятия звонков по поводу заказов.

8. Разошлите доклад, после чего лично позвоните каждому.

9. Выберите в гостинице номер для встречи.

10. Разместите имиджевое рекламное объявление о бесплатном семинаре.

11. Составьте список с почтовыми адресами его потенциальных участников.

12. Разошлите приглашения на семинар тем клиентам, которые указаны в списке.

13. После рассылки писем сделайте приглашения и по телефону.

14. Зарегистрируйте всех участников до того, как они войдут в аудиторию семинара.

15. Распространите свой буклет до того, как участники разойдутся.

16. В конце семинара отведите время для ответов на вопросы и кратких индивидуальных бесед.

17. На следующей после семинара неделе обзвоните всех участников.

18. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном буклете с точки зрения желающего добиться улучшения ответной реакции.

19. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном семинаре с позиций желающего улучшить его посещаемость.

20. Повторите шаги 18 и 19.

Теперь можно видеть цель всей программы, состоящую в устроении как можно большего числа ознакомительных встреч с возможными клиентами. Вы не получите задание, пока не встретитесь с клиентом лицом к лицу на его территории. Если удастся добиться, что клиент склонит перед вами голову, честно и прямолинейно описав свою проблему или проект, то вы более чем на 50% близки к контракту с ним.

Теперь мы подходим к самому важному принципу маркетинга вашего консалтинга. Никогда не переставайте заниматься маркетингом – каким бы занятым и преуспевающим вы ни были.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Проработав 15 лет в должности вице-президента одной и той же рекламной компании, Ф.X.М. решил бросить эту работу. Он попытался умно сделать из своего работодателя первого клиента. Он объяснил боссу, что лучше, чем платить ему ежегодно $75.000, тот сможет пригласить консультанта за $45.000 в год для выполнения тех же услуг. Более того, компании больше не придется платить его FICA, социальное пособие, пенсию и медицинскую страховку. Таким образом ей удастся сэкономить еще $20.000 в год. Когда же босс спросил, как можно все это сделать, работая неполный рабочий день, Ф.X.М. ответил, что больше не будет терять времени на посещение встреч, не имеющих ничего общего с его обязанностями, и что тогда он сможет работать в любое время (днями, ночами, по выходным и т.д.) – согласно потребностям работы. Он не стал просить босса подписывать годовой контракт, а просто предложил дать ему месячный испытательный срок. Для босса это оказалось намного удобнее. Теперь у Ф.X.М. был первый клиент с довольно прочной финансовой «почвой» под ногами. Конечно же, он много лет откладывал деньги для начала самостоятельного дела. В течение следующих нескольких недель Ф.X.М. очень везло. Бывший босс рекомендовал ему еще одного клиента, плюс сам он получил другого. Все три задания были долгосрочными (около года), и за короткое время ежегодный доход Ф.Х.М. превратился в $120.000. Его семья была в восторге. Купили новую машину и сделали пристройку к дому.

Через год совет директоров его бывшего босса потребовал, чтобы должность вице-президента по рекламе была восстановлена, а два других задания также подошли к концу. Теперь у Ф.X.М. не было никакого дохода от консалтинга. Он обратился за советом в Лигу консультантов, заявив, что «выброшен на улицу» и «должен начать с нуля». Ему указали на большую ошибку: ведь все это время он не занимался маркетингом. Не поверив, он спросил: «Как же я мог взять больше клиентов, когда работал по 60–80 часов в неделю, занимаясь имеющимися тремя заданиями? Тогда ему объяснили, обратившись к аналогичному примеру:

предположим, вы с семьей переезжаете в другой город и получаете новую работу. Подходит время ежегодного гинекологического обследования вашей жены. Она интересуется у соседки о самом лучшем местном гинекологе. Соседка указывает доктора Уилсона – заведующего гинекологией в Мемориальной больнице. Вы перепроверяете данную информацию у семейного врача. Он также очень рекомендует доктора Уилсона. Ваша жена звонит к нему в офис и беседует с его ассистентом. Она просит назначить время визита. Ассистент сразу же спрашивает, крайняя ли это необходимость. «Нет, – отвечает ваша жена, – это ежегодное обследование». Ассистент изучает расписание доктора и говорит, что тот сможет ее принять не ранее 15 ноября (сейчас август). Что делает ваша жена? Ф.X.М. отвечает, что она, вероятно, подождет доктора Уилсона, нежели назначит встречу с кем-либо, кто хуже него. С чего же Ф.X.М. решил, что доктор Уилсон лучше? «Потому что он очень занят», – отвечает Ф.X.М.

Таким образом, вы видите, что на клиента производит впечатление заполненный календарь профессионала. Если вы будете продолжать заниматься маркетингом, несмотря на достаточное количество клиентов, и по-прежнему ходить на ознакомительные встречи, вот все, что следует сказать потенциальному клиенту: «Я бы с удовольствием занялся вашим проектом и могу быть полезен, однако мой календарь заполнен до... (дата)». На клиента это произведет такое же впечатление, как на миссис Ф.X.М., и он тоже будет вас ждать. Но при этом не стоит лгать. Если вы искренни, клиент узнает об этом. Но если используете ложь, клиент, по всей вероятности, также об этом узнает.

Конечно, трудно продолжать заниматься маркетингом, если вы преуспевающий консультант и зарабатываете много денег. Поэтому надо снова подготовиться психологически, прибегая к притворству. К настоящему моменту вы уже должны знать наизусть механизмы психологической подготовки. Постарайтесь поверить, что у вас есть постоянный клиент, которому необходимо хоть раз в неделю – в один и тот же день – встречаться с вами. Выберем Произвольно четверг. В этот день вы не работаете на других клиентов. (Если вас пригласили для выполнения какого-либо задания, клиент всегда относится к вам как к профессионалу: если речь идет о рабочем графике, он займет примирительную позицию.) Итак, четверги откладываются в сторону для контактов с возможными клиентами, ознакомительных встреч с кандидатами и проведения приносящих пользу маркетинговых стратегий. Это должно стать железным правилом! Таким образом, кривая ваших доходов будет медленно, но верно расти. У вас не будет взлетов и падений, которые сделают вашу финансовую жизнь трудной и даже невозможной. Кто-то однажды сказал, что есть три правила для консалтингового успеха: 1) маркетинг, 2) маркетинг, 3) маркетинг.

Еще одним прекрасным источником маркетинга, редко используемым воюющими консультантами, являются объявления о помощи. Интервью с фирмой, ищущей руководящего работника в любой отрасли на любом уровне, также способно помочь вам приобрести больше клиентов. Чтобы легко рассеять любой гнев, вызванный посещением интервью под ложным предлогом (что в действительности вы и делаете), скажите работодателю сразу, что вы консультант, который не ищет постоянной работы, но хочет познакомить его с причинами текущей тенденции к «привлечению ресурсов со стороны». Объясните интервьюеру, что соглашение о таком привлечении (консалтинг) может сэкономить ему 50% оклада, который он предлагает, заплатив вам лишь две трети и без расходов на социальную безопасность, пенсию, медицинское обслуживание и пособие по безработице. Пользуйтесь всеми положительными доводами, которыми пользовался Ф.X.М. в ходе беседы с бывшим работодателем, когда ему удалось превратить последнего в своего клиента. Чтобы на ваше предложение «клюнули», предложите испытательный срок (один или два месяца) для того, чтобы было видно, насколько лучше, если такой первоклассный, опытный эксперт, как вы, займет должность обычного служащего. Все организации отчаянно пытаются стать «эффективнее», сокращая заработные платы. У вас не должно быть слишком много проблем в том, чтобы убедить интервьюера и получить задание. Многие организации все еще не знают о преимуществах работы с людьми, привлекаемыми со стороны. В процессе поиска возможных клиентов это единственный случай, когда ваша роль становится педагогической.

Поскольку цель маркетинга – организовать побольше ознакомительных встреч, перейдем к этой деликатной и очень важной теме.

Глава 6

ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВСТРЕЧА

Ваша профессиональная позиция должна быть четко определена до входа в офис возможного клиента. Предположим, у вас назначена встреча на 11 часов. Не стоит и говорить, что нельзя опаздывать. Но не стоит и приходить раньше – это будет означать, что ваш график работы не заполнен. Если клиент также пунктуален, это предвещает хорошую встречу. Если же вас оставят в приемной на неопределенное время, не принося каких-либо извинений, значит хозяин не уважает консультантов. Ожидайте не более 30 минут от времени, на которое назначена встреча. Оставьте визитку секретарю, объяснив свой уход встречей с другим клиентом. Если после этого кандидат позвонит, чтобы назначить новую встречу, вы можете согласиться, но с условием, что на этот раз он должен заплатить согласно вашим тарифам, поскольку в прошлый раз он не воспользовался «предлагаемой ему бесплатной возможностью». Только так можно сделать кандидата реальным клиентом, дав понять, что ваше профессиональное время очень ценно – если не для него, то для других. Вам не нужно задирать голову или же быть грубым; говорите простым прозаическим тоном. Он вовсе не должен подумать, будто вы его наказываете. Если он примет ваши условия и согласится на вторую встречу, прекрасно; если же нет, то вы ничего не потеряли, ибо он, по всей вероятности, невежливый человек, понапрасну отнимающий ваше время.

Заметьте, что данный сеанс называется ознакомительной встречей, а не ознакомительным интервью. В большинстве случаев ваш кандидат попытается вести ее так, будто он берет у вас интервью, ведь это – его привычка. Кандидат обычно занимает высокое положение, позволяющее ему принимать некоторые решения, касающиеся руководства. Поэтому часто он постарается вести с вами интервью точно так же, как он делает это с соискателями работы. Он станет играть роль величественного инквизитора, ожидая, что получит ответы на все вопросы, касающиеся вашего прошлого опыта, других клиентов и ваших знаний. Уйдите от ответа на большинство из них, сказав, что вы будете рады предоставить необходимые рекомендации и документы после обсуждения его проблемы (проекта), поскольку именно это является главной темой встречи. Ведь он не станет задавать подобные вопросы и в такой манере, впервые придя к врачу, стоматологу или адвокату. Всем своим видом на этой встрече вы должны говорить: «Как я могу вам помочь?»

Если вы позволите кандидату в ходе встречи взять инициативу в свои руки, то его уважение к вам уменьшится. Поэтому отсекайте все вопросы, которые не имеют отношения к проекту, и задавайте их сами. Во-первых, спросите о характере проекта или о решении, ожидаемом от вас по данной проблеме, а также о других потребностях клиента. Затем поинтересуйтесь о временных рамках проекта. Впоследствии спросите, профинансировала ли его организация этот проект. Под конец узнайте, кто несет ответственность за проект. Клиент быстро поймет, что вы – эксперт по оказанию помощи на профессиональной основе и пришли на данную встречу не для интервью. Судя по вашей профессиональной манере поведения, клиент поймет: аналогично тому как студия Universal не просит Мерил Стрип пройти телетест на данном этапе ее карьеры, вы также не собираетесь доказывать свой профессионализм в данный момент вашей. Ответы клиента на ваши вопросы позволят быстро определить, что он собой представляет. Если говорит о своей проблеме или проекте неопределенно, это означает, что не доверяет не только вам, но и какому-нибудь другому консультанту. Если же говорит, что он и его организация не установили временных рамок для проекта, это значит, что они придают ему мало значения или же он не важен для них вообще; то же самое, если проект не профинансирован. Исходя из ответов, вы можете заключить, что либо перед вами человек, привыкший понапрасну отнимать чужое время, либо представитель легиона руководящих работников, любящих проводить безрезультатные встречи. Сократите встречу, предложив вашу визитку и/или брошюру и пригласив сомневающегося (а не твердо убежденного в вас) связаться снова, когда он или его организация будут испытывать сильную потребность в ваших знаниях; делайте это уверенно, но с изяществом.

Если же в календаре для проекта у возможного клиента есть точно определенные даты, или он говорит, что ему срочно нужны сторонняя помощь и специальные знания еще «вчера»; если его проект профинансирован и представлен вам в довольно умной форме, то это – «живой» кандидат и стоит приложить все усилия для того, чтобы внимательно его выслушать и сделать необходимые заметки для будущего предложения. Более того, можно проявить большее внимание к такому кандидату, поставив себя на его место. Об этом говорилось и ранее. Он в действительности еще не знает вас или того, что вы умеете. Не позволяя ему управлять ходом встречи, согласитесь ответить на несколько вопросов по поводу вашего опыта и знаний. Вот прием, используемый многими преуспевающими консультантами, который может быть настоящим убедительным доводом: предоставьте клиенту распечатанную форму своего этического кодекса. Если такого нет или вы не знаете, как его сделать, чтобы произвести впечатление на клиента, напишите в Лигу консультантов и запросите бесплатно их копии.

Не позволяйте клиенту затягивать встречу на неопределенное время, как бы хорошо вы ни ладили друг с другом. Если встреча началась в 11 часов и кандидат склонен продлить ее после 13-ти, захватывая ваш обеденный перерыв, следует отказаться, сказав, что вы с удовольствием остались бы, однако на обеденное время у вас уже назначена встреча с одним из постоянных клиентов. Назначьте еще одну бесплатную встречу, чтобы продолжить разговор, если есть необходимость. Это не очень удобно, да и, возможно, у вас вообще не назначено в обед никаких встреч, однако все же стоит уйти, оставив впечатление, будто у вас плотный график преуспевающего консультанта с до отказа заполненным рабочим календарем.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Д.П., начинающий и неопытный консультант по страхованию, проводил ознакомительную встречу с кандидатом. Вице-президент радушно его встретил и представил трем своим молодым подчиненным. После обмена светскими любезностями клиент сообщил консультанту, что их организация неправильно застраховалась от случая, связанного с ответственностью за продукты. Он поинтересовался, какой должна быть нормальная страховка для подобной компании и откровенно рассказал о своем ежегодном объеме продаж и возможных факторах риска. Д.П. поразила прямолинейная манера кандидата, и он сразу же дал полную сводку обо всех видах и сумме страховых полисов, которые потребовались бы для освобождения клиента от риска. Он также рассказал, какие компании написали о самых лучших полисах подобного рода.

Закончив свою экспертную трактовку, он посмотрел на трех прислужников, сидящих по одну сторону, и заметил, как они подробно все записывают. Руководитель повернулся к этим людям и сказал: «Теперь вы узнали все от умного профессионала-консультанта. Что теперь помешает вам сделать все в точности так, как он говорил?» (Вопрос, в котором уже содержится ответ, если это вообще вопрос.) Эти трое кивнули головами и вышли из комнаты. «Клиент» рассыпался в похвалах перед Д.П., поблагодарив его и пообещав с ним связаться, если ему вновь понадобятся его услуги, а затем выпроводил за дверь.

Отличный пример того, как консультант легкомысленно и бесплатно делился своими знаниями. Здесь же ярко очерчен тип клиентов, сознательно устраивающих ознакомительные встречи только для того, чтобы консультант «попался» и бесплатно выложил специфические решения характерных проблем.

В ходе ознакомительной встречи могут быть заданы определенные вопросы, на которые вы никогда не должны отвечать. Или же следует пользоваться самыми неясными обобщенными ответами, вовсе не решающими проблем клиента, но оставляющими у него впечатление о ваших возможностях в этой области.

Глава 7

ВЫИГРЫШНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Часто спрашивают: «Когда консультанту следует написать предложение?» На что отвечают: «всегда». Даже если в конце ознакомительной встречи клиент говорит, что ему никакое предложение не нужно, поскольку он видит в вас проницательного человека, по-настоящему понимающего его потребности, все равно предоставляйте таковое. Причина в том, что предложение консультанта – это товар, который лучше всего продается (стадия маркетинга уже закончилась). Ведь вам еще придется писать много предложений, поскольку коэффициент, равный 0,300, так же хорош для консультанта, как и для бейсбольного игрока. Если вы будете получать по три задания на каждые десять предложений, вас будут считать «хорошим игроком». Но (для того чтобы довести метафору до ее завершения) у вас должно быть много шансов, чтобы бить по мячу.

Пишите каждое предложение так; чтобы клиент каждое слово воспринимал как адресованное лично ему. Письменное предложение убедит клиента в том, что вы не только эксперт, но и глубоко проницательный человек, понимающий каждый аспект его проекта. Нельзя достичь этого с помощью шаблона. Многие из вас имеют компьютеры, способные сэкономить массу времени. Поэтому многие горе-консультанты, о которых говорилось в начале этой книги, вскоре обнаруживают, что их предложения имеют много общего и можно с успехом написать шаблонное предложение, заполняя затем необходимые места. Однако не следует этого делать. Подобные предложения проигрышны. Клиенты могут разглядеть такой – «снятый с полки» подход. Найдите время для обращения к потребностям каждого клиента на индивидуальной основе, максимально входя в подробности дел.

Каждое предложение должно сопровождаться дружественным, неофициальным письмом. В отличие от него само предложение должно быть строго деловым. Напишите его так, как сочинили бы эссе по решению проблемы, данной в Главе 4. Пронумеруйте или обозначьте буквами заголовки и подзаголовки. Разбейте проект на несколько этапов. Важно упомянуть и о нескольких моментах, касающихся гонорара и расходов, поскольку в каждом предложении все это должно быть.

Предположим, вы попросите фиксированный гонорар в размере $45.000 за услуги по данному проекту. Вместо того чтобы указать всю сумму гонорара в конце предложения (что делает большинство консультантов), удвойте свои шансы на получение задания.

1. Разбейте проект на три этапа.

2. В конце каждого укажите гонорар в $15.000.

3. Представьте каждый этап как мини-проект, давая клиенту возможность решить, хочет ли он переходить с этапа I к этапу II после соответствующего рассмотрения и оценки вашей работы, а затем от этапа II к этапу III.

Поступая таким образом, вы действительно ставите себя на место вашего клиента и начинаете процесс по преодолению его «стены» сопротивления. Вы не заставляете его «покупать кота в мешке». Клиент теперь понимает – вы не голодный, вытягивающий деньги человек, пытающийся принудить подписать удушающий контракт на сумму в $45.000, не дав даже шанса оценить его стоимость. Наоборот, вы даете ему два «спасательных выхода», что делает его доверчивее, а вы в его глазах теперь заслуживаете гораздо большего доверия. Ему будет гораздо легче продать ваши услуги своему начальству, контролеру, совету директоров. В конечном итоге многие организации позволяют своему руководству брать определенные финансовые обязательства, имеющие «потолок». В таком случае $15.000 запросто могут быть таким «потолком» для данного руководителя и он сможет пригласить вас без чьего-либо разрешения и лишних слов. Чем больше этапов содержит предложение (в пределах разумного), тем меньше часть гонорара и больше шанс на получение контракта. Есть смысл! Теперь вы быстро учитесь пониманию потребностей и представлений клиента, осознавая, насколько они важны. Если бы вы сами были клиентом, то почувствовали бы себя намного комфортнее именно с таким консультантом. Фактически вы были в такой ситуации. Ведь гораздо комфортнее иметь дело с автомехаником, определяющим проблемы вашей машины поэтапно и указывающим цену каждого «шага», нежели с ошеломляющим сходу огромной суммой, несмотря на то что проблема незначительна.

Теперь мы подходим к исключениям из первоначального правила «клиент всегда прав». Эти исключения, хоть их и мало, являются основными. Неверные восприятия все же можно понять, но вы никогда не должны о них забывать. Ясно, что если бы вы были клиентом, то потребовали, чтобы предложение консультанта содержало:

· полное описание методов и процедур, которыми вы будете пользоваться для достижения целей клиента;

· вашу гарантию того, что цели клиента будут достигнуты;

· полное описание ваших обязанностей и ответственности;

· точное обозначение временных рамок для завершения проекта или решения проблемы.

Среднему клиенту хотелось бы все это видеть в вашем предложении, но любой консультант, соглашающийся с такими требованиями, делает это, сильно рискуя своей карьерой.

1. Преуспевающие консультанты в своих предложениях только описывают цели клиента, но никогда не гарантируют их достижение, поскольку не работают в изоляции. Ясно, что клиент вправе требовать, чтобы вы описали в предложении свои обязанности и обозначили свою ответственность, но не без вашего описания его обязанностей в проекте. Если клиент не предложит или не сможет предложить сотрудничество консультанту и откажется предоставить необходимую канцелярскую помощь, информацию, файлы и т.д., проект провалится, но это не будет ошибкой или невыполнением своих обязанностей консультантом.

2. Клиент не имеет права требовать полного описания процедур и методологии, которые будут использоваться консультантом, поскольку подобные вещи образуют «торговый запас» эксперта и не раскрываются бесплатно. Это как раз то время, когда консультант не должен бесплатно давать советы. Помните, пока не подписан контракт, гонорар еще не сменил хозяина. Если бы вы согласились с этим требованием, то клиент с таким же успехом воспользовался бы вашими знаниями для того, чтобы его персонал решил эту проблему, или же показал ваше предложение конкурирующему консультанту за более низкую цену. Такие вещи случались.

3. Вы не можете гарантировать точного времени завершения проекта по двум причинам: вмешательства третьей стороны и «деяний Бога». Первое происходит, когда успех проекта зависит от хорошего завершения работы еще одного приглашенного со стороны эксперта. Если эта работа не завершена или не близится к завершению, а ее результаты не точны, то ваша миссия будет натыкаться на препятствия или же полностью провалится. «Деяния Бога» в любом соглашении – это бури, землетрясения, наводнения, циклоны и т.д. Если вы добавите, например, забастовки рабочих, то поймете, почему окончательный срок может быть отложен и вы не будете связаны жесткой, бесповоротной датой для завершения проекта. Приблизительная дата выполнения – лучшее, что вы можете предложить.

В завершение отметим еще одну серьезную ошибку, допускаемую большинством консультантов в предложениях. Они забывают самое важное – призывать клиента к действию. Они забывают спросить о продаже! Простой пункт предложения, побуждающий клиента подписать соглашение, может привести к немедленному заключению контракта. Это кажется так просто, однако 75% предложений не содержат этого обязательного элемента. А ведь он может не только ускорить ход событий и привести к мгновенному заключению контракта, но и исключает необходимость в каком-либо дополнительном контрактном соглашении (см. следующую главу о контрактах). В предложении, подписанном клиентом и консультантом, есть все три составляющие контракта, обладающие юридической силой: предложение, вознаграждение и принятие.

Для того чтобы все ваши действия стали ясными и наглядными, приведем пример выигрышного предложения вместе с сопроводительным письмом. Имена, факты и гонорар изменены с целью защиты конфиденциальной информации.

Консалтинговое агентство

по расширению производства.

1122 Элм Стрит Саус,

Амбертон, Нью-Джерси 08761.

3 января 1997 г.

Джон МакКэфри,

вице-президент.

Американская корпорация по

производству украшений.

3233 Амбой Авеню,

Чикаго, Иллинойс 60622

Уважаемый господин МакКэфри!

Я делаю предложение, способное помочь вашей компании увеличить втрое производство украшений. Всегда приятно писать предложение для компании, растущей так стремительно.

Конечно же, само по себе увеличение производства в три раза не является сложным. Но сделать это самым благоразумным и экономным способом, одновременно увеличивая объем продаж, возможно, прибегая к области знаний, требуемых Американской корпорацией по производству украшений (АКПУ). Поскольку данная область знаний и является моей специальностью, думаю, что наша встреча в прошлую среду оказалась интересной.

Мне известно, что вы хотели бы начать расширение как можно скорее. Поэтому я отметил в своем календаре самую раннюю дату начала действий – 21 января. Если предложение получит ваше одобрение, оставьте для себя одну копию с моей подписью и верните оригинал с вашей подписью и указанным гонораром. Если у вас есть какие-либо поправки или дополнения к данному предложению, пожалуйста, сообщите об этом как можно раньше, чтобы соглашение могло вступить в силу с 21 января.

В ожидании сотрудничества с вами.

С уважением,

Джон Доу, консультант.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ТРЕХКРАТНОМУ УВЕЛИЧЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ АМЕРИКАНСКОЙ КОРПОРАЦИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ УКРАШЕНИЙ

Увеличение производства украшений с 30.000 до 90.000 в неделю должно происходить в соответствии со следующими условиями.

1. Стоимость производства 90.000 украшений должна быть значительно меньше трехкратных затрат на производство 30.000 украшений.

2. Никогда не следует допускать, чтобы увеличение производства превышало рыночный спрос и создавало таким образом излишние запасы; для этого нужна установка системы KB (как раз вовремя).

3. Увеличение площадей, необходимых для хранения и производства, должно быть менее чем в три раза.

Предлагаю разбить форсирование этих задач на три этапа.

ЭТАП I – тщательное изучение применяемых в настоящее время методов производства в Америке, позволяющих вырабатывать 30.000 украшений в неделю, с целью:

1) определения оборудования, используемого в настоящее время, для расширения производства;

2) выяснения, можно ли увеличить автоматизацию;

3) проверки, понадобится ли работникам текущего потока дополнительное обучение, и если да, то какое именно;

4) выявления необходимых производственных и складских дополнительных площадей;

5) определения количества дополнительной рабочей силы (в зависимости от эффективности и возможностей нового автоматизированного оборудования);

6) изучения отчетов о продажах за 1994, 1995 и 1996 годы для определения сезонных пиков и падений, а также увеличения в процентном отношении, наблюдавшегося в этот период.

Такое исследование должно занять примерно 4–6 недель. Полный отчет будет предоставлен вам в конце указанного периода. Мой гонорар за это составит $15.000.

После обсуждения результатов отчета вы решите, хотите ли перейти к этапу II.

ЭТАП II – рекомендации и проект для расширения. Большая его часть будет проходить за пределами вашей территории, поскольку будет нужно:

а) найти самое лучшее, надежное и не очень дорогое оборудование, отвечающее потребностям расширения;

б) спроектировать функции нового оборудования с целью определения потребностей и масштабов дополнительной рабочей силы;

в) точно определить, сколько потребуется дополнительных площадей для рекомендованного оборудования;

г) составить график нового расширенного производства, разбив его на фазы;

д) спроектировать расходы на расширенное производство.

Этот комплекс полных и подробных рекомендаций по поводу производства займет еще 4–6 недель. Мой гонорар за этот проект составляет $15.000.

После изучения вы решите, воспользоваться этим этапом полностью или частично, а затем определите, нужна ли в этом моя помощь.

ЭТАП III – предусматривает мою помощь в следующих вопросах расширения:

1. В разработке изменения конфигурации производственной линии и складских площадей.

2. В контроле за установкой нового оборудования.

3. В обучении персонала пользованию новым оборудованием.

4. В установке комплекса процедур по контролю за качеством.

Поскольку вышеуказанные обязательства в огромной степени зависят от времени на поставку нового оборудования, а также на обучение людей, продолжающих работать над выпуском текущих объемов, я не могу обозначить точные временные рамки этого этапа. Однако готов посвятить ему столько времени, сколько будет необходимо.

Мой гонорар за этот этап составляет $15.000.

Я не стану уделять полный рабочий день этому проекту, однако посвящу ему любое время, необходимое для завершения какого-либо или всех этапов.

Подразумевается, что Американская корпорация по производству украшений:

1) заплатит за все машины и новое оборудование;

2) предоставит мне полный доступ к любым файлам, имеющим отношение к данному проекту, а также к любой другой необходимой информации;

3) подготовит персонал и людей, работающих на линии, к сотрудничеству со мной;

4) назначит ответственного человека, способного отвечать на любые мои вопросы или предоставлять любую необходимую информацию, а также принимать мои доклады о любых возможных трудностях, могущих возникнуть в процессе моей работы;

5) будет прилагать все усилия для того, чтобы никакая «третья» организация и никто посторонний не мешали моей работе;

6) будет понимать, что временные рамки, обозначенные в предложении, являются приблизительными и могут быть изменены деяниями Бога, забастовками рабочих или какими-либо другими непредвиденными обстоятельствами.

Оплата за каждый этап данного задания производится вперед. Расходы, сделанные в ходе выполнения задания (поездки, гостиницы, обеды за пределами города, междугородние звонки и т.д.), будут возмещаться еженедельно по предоставлению соответствующих отчетов.

Гонорар за весь проект составляет $45.000. Если вы хотите пригласить меня для выполнения всех трех этапов, то можете воспользоваться 5% скидкой (в таком случае мой гонорар составит $42.500). Ваша оплата, полная или по частям ($15.000), скрепленная вашей подписью под данным предложением, послужит гарантией для начала процесса расширения.

Приложение: этический кодекс

Почему это и другие подобные предложения всегда выигрывали задания? Да потому, что они придерживались указаний, приводившихся ранее в данной главе. Перечислим их.

1. Цель трехкратного расширения производства украшений была определена, но достичь ее никто не обещал.

2. Все шаги каждого этапа проекта были определены, но фактическая процедура не была раскрыта.

3. Господин Доу проследил, чтобы ему не навязали жестких временных рамок.

4. Он подробно ознакомил клиента с его, а также своими обязанностями.

5. Господин Доу дипломатично объяснил клиенту, что работа не начнется, пока она не будет оплачена.

6. В предложении подразумевается успех проекта, но никогда об этом не упоминается.

7. Проект разбит на три этапа, что дает клиенту возможность «выйти» по окончании любого из них.

8. Господин Доу испытывает доверие клиента, предлагая 5% скидку за полную предоплату.

9. В конце предложения содержится «побуждение к действию», предлагающее клиенту превратить предложение в контракт.

10. Содержание сопроводительного письма говорит клиенту о том, что задание очень важно для консультанта, и уверяет, что проект получит должное внимание.

11. Господин Доу приложил свой личный этический кодекс или этический кодекс организации, рассчитанный на благорасположение и наибольшее доверие клиента.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

А.Р., консультант по компьютерному программному обеспечению, всегда перезванивал своим клиентам через две недели после предложения. Иногда он прямо-таки сваливался на голову клиента, чтобы «узнать, как обстоят дела с проектом». Он рассказал персоналу Американской лиги консультантов, что делал это из-за содержащихся во всех книгах о продаже, которые он когда-либо читал, настойчивых рекомендаций узнавать о реакции клиентов (покупателей). Однако такая практика ничего хорошего ему не приносила, а иногда имела даже негативный эффект.

К большому удивлению А.Р., ему порекомендовали НИКОГДА не перезванивать после предложения. Клиенты точно знают, как связаться с консультантом в случае необходимости. Ведь у них есть его телефон, визитная карточка, брошюра и само предложение. Если же с консультантом не связываются, это означает, что клиент пригласил другого консультанта, отказался от проекта, либо решил заняться им самостоятельно – без посторонней помощи и дополнительных расходов. Сопроводительный же звонок заставляет клиента «обороняться», поскольку он чувствует, что должен проявить какое-то внимание к консультанту, сообщив об окончательном решении. Но ни один клиент никогда этого не делает.

Напоминание клиенту имеет две негативные функции:

· дает консультанту плохие психологические ощущения «дважды отвергнутого»;

· препятствует тому, чтобы клиент когда-либо в будущем позвонил данному консультанту, поскольку это будет новым напоминанием клиенту о его плохих манерах.

Никогда не узнавайте о судьбе вашего предложения. Лучше посвятите время и усилия написанию новых предложений для новых кандидатов.

Глава 8

КОНТРАКТ, ЛИШЕННЫЙ РИСКА

Существуют четыре вида юридического контракта между клиентом и консультантом: устное соглашение (рукопожатие), предложение, подписанное обеими сторонами (см. предыдущую главу), официальный контракт, подготовленный адвокатом, и письмо о намерениях, написанное клиентом или консультантом. Все они содержат три основных элемента: предложение, вознаграждение и принятие.

Несмотря на свою юридическую силу, устное соглашение представляет риск для обеих сторон. В случае неправильной интерпретации или недоразумения обеим сторонам будет трудно доказать свою правоту. Говоря словами знаменитого каламбуриста Луиса Б. Мейера (из крупной киностудии США MGM): «Устное соглашение не стоит той бумаги, на которой оно написано».

Предложение, подписанное консультантом и клиентом, является самым эффективным методом юридического соглашения, поскольку экономит время, а эксперт получает работу именно тогда, когда нужен клиенту. Кроме того, в нем содержатся все условия официального контракта на обыденном языке, а не на узко юридическом. В этом случае в адвокатах нет необходимости, а это всегда плюс.

Вернемся к предложению (по прошлой главе) Джона Доу от имени консалтингового агентства по расширению производства (Productivity Enhancement Consultancy, Inc.) предполагаемому клиенту господину МакКэфри из Американской корпорации по производству украшений. В этом случае так и происходило. Прочитав предложение господина Доу, МакКэфри созвал совещание, на котором заявил, что Американская корпорация решила пригласить господина Доу, но хорошо бы обсудить дальнейшие условия. В ходе собрания МакКэфри осторожно и вежливо выразил свою позицию:

«Господин Доу, мы решили пригласить вас, поскольку ваше предложение убеждает: вы именно тот эксперт, который нам нужен. Я не подписал вашего предложения, так как хотел бы несколько изменить его условия. Оно по ряду причин настолько убедило в ваших способностях, что хотелось бы пригласить вас для осуществления всего проекта по расширению производства, т.е. всех трех этапов. Однако мы хотим воспользоваться предложенной 5% скидкой и сэкономить $2250, сделав при этом три одинаковых взноса по $14.083; всего $42.250. Обычно мы не торгуемся с профессионалами, однако вы сами предложили данную скидку. Полагаем, что вы сделали это для определения нашего доверия к вам и вашим знаниям, а не для приманки или из-за нужды в деньгах. (Очень проницательный клиент.) Поэтому, если бы мы могли внести изменения в условия и сумму оплаты, засвидетельствовав их нашими подписями под контрактом, я бы распорядился выписать чек на $14.083 (первый взнос), и наш проект начался бы 21 января».

Джон Доу был в восторге, однако реакция клиента оказалась для него неожиданной. Он решил, что 5% скидка – хороший стимул и продолжил пользоваться этим приемом. Однако он не осознал, что господин МакКэфри – необычный, прямолинейный и умный клиент, а другие могли бы запросто неверно интерпретировать такой стимул.

Чтобы продемонстрировать все недостатки составленного адвокатами официального контракта, обратите внимание на следующую историю.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Д.Л., специалист по телемаркетингу, составил прекрасное предложение для клиента, крайне нуждающегося в его знаниях и согласившегося пригласить Д.Л. за фиксированный гонорар в размере $26.500 плюс накладные расходы. Клиент, однако, заявил, что, согласно уставу корпорации, не может вступить в какое-либо соглашение с человеком со стороны без оформления официального контракта. Затем предложил, чтобы адвокат Д.Л. составил контракт в соответствии с условиями, о которых говорилось в предложении. Тогда только клиент представит его для одобрения своему адвокату. Д.Л. знал, что его адвокат попросит приблизительно $3000 за составление контракта «с нуля». Поэтому он вежливо спросил клиента, не сможет ли его компания попросить своего адвоката составить контракт, после чего он будет в свою очередь представлен адвокату Д.Л. для одобрения. Он знал, что обычный человек никогда не подпишет составленный адвокатом контракт без его собственного юридического согласия. Д.Л. подсчитал, что внимательное прочтение контракта стоило бы намного меньше, чем фактическое его написание (возможно, $1000). На данном этапе в отношениях между клиентом и консультантом появился первый элемент спора. Возможно, «спор» – слишком сильное слово, но ясно, что эти неприятные взаимные уловки были попыткой обеих сторон сэкономить деньги (действовали-то они, как противники). Д.Л. неохотно уступил, поскольку его репутация могла значительно укрепиться, если бы данный престижный клиент оказался в его списке. Адвокату Д.Л. понадобилось 3 недели, чтобы оформить контракт (15 страниц юридического текста) на основе первоначального предложения. В ходе составления ему понадобились две продолжительные встречи с Д.Л. Контракт затем был отправлен клиенту, который в свою очередь предоставил его адвокату компании. По истечении двух недель адвокат встретился с клиентом Д.Л. и подробно объяснил, что он никогда не должен подписывать такой контракт. Если это будет сделано, компания клиента подвергнется огромному риску. Не осознав, как работают консультанты, он указал, что в контракте нигде не гарантируется успешное завершение проекта и нет подробностей о процедурах и методологии, используемых консультантом. Однако консультант не может сказать об этом до подписания контракта. Ведь только после заключения контракта его оплаты можно рассказать о своих методах. Клиент попросил своего юриста вызвать адвоката Д.Л. и совместно уладить все формальности. Таким образом, через месяц после многочисленных встреч, совещаний по телефону и меморандумов адвокаты вошли в привычную колею для защиты своих клиентов. «Часы» уже отсчитывали их гонорар за следующий месяц, в то время как каждый из них позировал перед своим хозяином. Поскольку официально адвокаты «выступали в их защиту», то производили впечатление полнейшей непокорности, хотя в начале консультант и клиент были в согласии друг с другом. Теперь уже слишком поздно «излагать эту историю кратко», но в результате проект начался на три месяца позже, счет Д.Л. за юридические услуги составил $6720, а клиента – $4600. Оба остались недовольны произошедшим. Д.Л. решил в будущем никогда не вступать в официальный контракт, если его гонорар не будет составлять как минимум $100.000 (что вряд ли произойдет), из которых можно было бы возместить юридические расходы.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Е.С., сертифицированный профессиональный консультант, работает на врачей. Специализируется в установке систем, а также в обучении врачебного персонала с целью ускорения процесса подачи иска и получения оплаты от страховой компании. До того как стать консультантом, Е.С. занимала руководящую должность в медицинском департаменте по рассмотрению претензий одной из крупнейших страховых компаний страны. Цель ее работы – замедлять рассмотрение или отклонять как можно больше претензий врачей, не нарушая правительственных норм или законов. Она чувствовала, что может с пользой применять свои знания, «перейдя на другую сторону» и помогая врачам вчетверо увеличить скорость их денежного потока. В своем исследовании она обнаружила, что многие врачи не получают тех денег, которые им должны платить (некоторые суммы достигали $500.000), им было необходимо получать банковские ссуды под большие проценты, используя эти деньги в качестве гарантии.

Имея такую информацию, Е.С. установила за свои услуги фиксированный гонорар в $20.000 в год. Она обрабатывала все претензии, прибегая к приемам, о которых знала, и учила тому же врачей. В конце года она отстранялась от дел, переставая поддерживать клиентов. В течение первого года их у нее было 4. Благодаря знаниям, методологии и порядочности в выполнении обещаний она получила много рекомендаций. Потому на следующий год у нее было уже 12 клиентов. Она не требовала ни предложения, ни составленного адвокатом контракта, а составляла собственное одностраничное письмо о намерениях. Все ее письма были идентичными. Вот вариант.

Консалтинговая фирма Е.С.

Наименование Адрес Дата

доктору X.

Адрес

Уважаемый доктор X!

Согласна заняться рассмотрением вашего файла со страховыми претензиями в течение последующих 12 месяцев. Обещаю ускорить получение вами страховки от соответствующих страховых компаний, привести все ваши прежние претензии в соответствие с требованиями сегодняшнего дня и гарантировать, что с сегодняшнего дня все они будут оплачиваться в течение 30 дней. Кроме того, планирую обучить ваш персонал всем моим методам и процедурам.

Вы, в свою очередь, обеспечите мне доступ ко всем файлам, подлежащим уплате, и будете следить, чтобы я получала все ваши страховые претензии в срок.

Я не планирую работать по данному заданию весь рабочий день, но посвящу столько времени, сколько необходимо для того, чтобы ваши файлы с претензиями соответствовали требованиям сегодняшнего дня. Обучение персонала будет происходить в вашем офисе, а вы будете ответственным за выделение времени для ваших сотрудников. Фактическая работа по вашим заявкам будет производиться главным образом в моем офисе.

Мой гонорар за данную работу составляет $20.000 плюс расходы на междугородние телефонные переговоры со страховыми компаниями, не обладающими номером 800. Гонорар выплачивается ежемесячно авансом. Его сумма составляет $1667.

Ваша подпись, а также чек на первую ежемесячную оплату придаст этому письму форму соглашения между нами.

С уважением,

Как видите, у Е.С. все в порядке. Однажды, в начале второго месяца контракта, ей позвонил доктор У. и сказал, что благодаря проделанной ею работе он и его персонал имеют общее представление о действиях по ускорению рассмотрения страховых претензий. Поэтому больше нет нужды в ее услугах. (Он заплатил ей только за месяц.) Все мы знаем, что большая часть времени при долгосрочных заданиях тратится в самом начале – дальше работать намного легче. Е.С. много и упорно работала в течение первого месяца, особенно над самыми старыми и трудными претензиями – это ее обычная практика. Она спокойно покинула офис доктора У. и позвонила своему адвокату. В течение недели врач получил повестку в суд. Он связался со своим адвокатом и объяснил ситуацию. После прочтения письма о намерениях адвокат немедленно посоветовал врачу либо позволить Е.С. проработать до завершения контракта, либо немедленно заплатить ей разницу в $18.337 плюс гонорар ее адвокату.

Есть одно исключение из правила по использованию официальных контрактов. Все правительственные организации – федеральные, штатные, окружные и городские – требуют их. Контракты всегда пишутся ими, а не вами. В большей своей части условия фиксированы и обсуждению не подлежат. Они закрепляют гонорары и условия. Обычно эти контракты выставляются на аукцион. Все условия направлены на пользу клиентов. Последние по желанию могут прекратить действие контракта, а исполнитель нет. Они по желанию могут внести в контракт изменения, а вы нет. Кроме того, они совершенно не понимают разницы между степенями знаний, а потому заключают контракт, предлагая минимальную цену, покупая знания, словно письменные столы, скрепки для бумаги и т.п. Контракт имеет жесткие рамки для вашей работы. (Единственным случаем, когда клиент может назначить более высокую цену за контракт, является тот, который имеет политическую подоплеку.)

Однако и в правительственной работе есть область, справедливо относящаяся к деятельности консультанта. В ней необходимы ваши знания, которые очень выгодно оплачиваются. Это исследования возможностей осуществления. Здесь вы можете чувствовать себя раскованно. «Изучения возможностей осуществления» имеют свои высокие расценки, однако характер и количество работы не определяются заранее. Конечно, бывают времена, когда политики поднимают свои уродливые головы и заранее говорят (в личной беседе), каким должен быть результат изучения. Если вы согласитесь на такое задание, то поступите очень неэтично, однако ваша совесть сама подскажет это.

Глава 9