НИКОЛАЙ ПЕТРОВ И РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ПЕРСОНАЛОМ

Петров никогда не заканчивал никакой школы бизнеса. Он ничего не знает о Питере Дракере или о Фредерике Тейлоре. Однако этот 52-хлетний здоровяк управляет успешным бизнесом. Он главный акционер и гендиректор единственного пивного завода в городе с 300-тысячным населением в самом центре Урала. В компании занято 253 человека и она получает значительную прибыль, производя 5 сортов пива и пивных дрожжей, продукция продается исключительно в своем регионе. В отличие от большинства других пивных заводов России, Петров никогда не искал иностранной помощи ни в какой форме, использует только традиционные рецепты пивоварения, отечественное оборудование и даже непрезентабельные бутылки советского образца. По его словам, его пиво «не представляет собой ничего особенного, кроме того, что оно очень нравится местным потребителям». Петров не видит необходимости инвестировать в новое оборудование или технологии до тех пор, «пока можно зарабатывать деньги на том, что уже имеется».

Главной причиной успеха своего предприятия Петров называет систему управления организацией и ее персоналом. Он убежден, что национальная культура, характер и менталитет играют ключевую роль в управлении, и постоянно работает над тем, чтобы найти и применить на практике «российские принципы и подходы в менеджменте».

Разделение труда и собственности:

Более 12 лет назад (кейс опубликован в 2008 г.) пивной завод был приватизирован его сотрудниками и в один момент появилось около 300 собственников. Петров вспоминает о двухлетнем периоде коллективного владения как о самом страшном кошмаре своей жизни. Сотрудники-собственники ежемесячно собирали чрезвычайные собрания акционеров, требовали увеличения зарплаты и не давали руководству принять ни одного решения. Пьянство на рабочем месте стало обычным явлением, дисциплина катастрофически падала. Петрову потребовалось 10 месяцев и масса терпения, чтобы убедить сотрудников продать их акции руководству заводом (при это он заручился полной поддержкой крупнейшего в регионе банка). После этого можно было начать «мирную революцию в управлении».

Кнут и пряник:

Петров убежден, что к российским рабочим надо относиться уважительно, но жестко и строго на постоянной основе напоминать об обязанностях. Зарплата на заводе в среднем в пять раз выше, чем в регионе, но ее еще надо заслужить. Петров придумал свою систему вознаграждения за труд: каждый получает минимальную зарплату в 1800 руб, а также премию, размеры которой определяются в конце каждого месяца им лично и группой его замов. Средний размер премии составляет 500% от базовой зарплаты. При этом четко установленных критериев определения размера премии не существует. На практике премию снижают за опоздания, грубость по отношению к коллегам и руководителям, а также за профессиональные ошибки. Естественно, пьянство является главной причиной невыплаты премии. Петров считает пьянство главной бедой русской жизни в провинции и основной проблемой управления работниками. Он говорит об этом так: «Если вы можете добиться, чтобы они просто не выпивали на работе, то тем самым вы уже решили более 80% всех ваших проблем управления». Петров решает эту проблему с помощью кнута и пряника. Рабочий, которого застали в пьяном состоянии на работе, премии лишается автоматически. Если подобное повторяется в последующие три месяца, его увольняют. Более того, если сотрудник сообщил о пьяном коллеге, а еще лучше – привел его показать руководству, то он получает премию в двойном размере (1000% базовой зарплаты).

Вместе с тем, Петров убежден, что пьянство – это естественная черта русской души, и руководство просто должно признать этот факт. Отсюда и его «вклад в мировую науку управления» - создание питейной комнаты. Это специальное помещение на территории завода, в котором сотрудники могут утолить свою естественную потребность выпить. Здесь стоят красивые деревянные столы и стулья, телевизоры и диваны. Закуску и выпивку можно приносить с собой, но этого никто не делает, поскольку на месте все можно приобрести по себестоимости. Питейная комната открыта с 17-30 до 20-30, после чего заводской автобус развозит посетителей по домам. Когда  Петрова упрекают, что он по существу поощряет пьянство, в ответ он улыбается: «Они все равно напьются, а я предпочитаю, чтобы они это сделали в приличном месте и под присмотром, а потом спокойно добрались бы домой».

Тщательный отбор:

Петров лично проводит собеседование с каждым кандидатом на вакантное место и сам дает согласие на прием на работу. На заводе крайне низкая текучесть кадров. Высокий уровень безработицы в регионе позволяет Петрову привлекать лучшие кадры. Используются вполне традиционные каналы поиска кандидатов – объявления в местных газетах и на радио, но наибольшей популярностью пользуются информационные доски объявлений в цехах, что позволяет прибегать к помощи родственников и знакомых потенциальных кандидатов на вакансию. Петров лично встречается минимум с тремя кандидатами на каждую позицию и проводит свое собеседование не менее двух часов с каждым. Он безусловно мечтает о системе профессионального тестирования на профпригодность, но не может пока найти специалистов соответствующего уровня у себя в городе.

У завода (Петрова) отличные связи с местным техническим колледжем и лучших выпускников Петров забирает себе. Его очень беспокоит, кто в будущем займет посты в высшем руководстве, а также должности ведущих технических специалистов, - пока он не видит среди молодежи тех, кто готов добровольно брать на себя ответственность. Когда ему задают вопрос о преемнике, в ответ он только улыбается и отвечает, что начнет об этом думать лет через 20…

 Сегодня процесс приема на работу для Петрова означает в первую очередь наём сотрудников, а еще лет 8-10 назад главной задачей было очистить завод от людей, которые «никогда не научатся дисциплине тяжелого и упорного труда». Петров не верит ни в какую формализованную систему оценки персонала в России и ратует за менеджеров, которые «знают все о каждом своем сотруднике, постоянно посещают рабочие места и беседуют с людьми». Ему пришлось выдержать много тяжелых столкновений с отдельными работниками и с заводским профсоюзом, но все дела в суде Петров выиграл. Таким образом, сегодня в организации не осталось ни одного человека, который был бы балластом для производства.

Обучение:

Петров большой энтузиаст обучающих профессиональных программ. Под его руководством на заводе разработано много программ повышения квалификации для всех типов занятых. Всячески поощряется приобретение новых навыков и освоение (за счет завода) смежных специальностей. Петров регулярно посылает своих высших менеджеров на все проводимые в городе и области программы профессионального обучения и сам принимает в них участие. Он соглашается, что пока такой подход является несколько хаотичным, но считает, что такое обучение лучше, чем никакое.

Инвестиции в социальную сферу:

В результате трехлетней борьбы Петрову удалось избавиться от заводского профсоюза. Он убежден, что в современной России за благосостояние сотрудников должно отвечать руководство предприятия, и рассматривает инвестиции в социальную сферу как залог успешного бизнеса.

После выкупа акций у сотрудников Петров принял решение купить всем нуждающимся квартиры (проживание обусловлено условиями найма – квартирой пользуешься только пока работаешь на заводе). За пять лет персоналу было передано 168 квартир и жилищный вопрос был решен.

 Кроме того завод тратит 5% чистой прибыли на специальные программы – медицинская страховка и обслуживание сотрудников, а также членов их семей, спортивные мероприятия, летние лагеря отдыха для детей, водные прогулки и – питейная комната.

У завода три бани и прекрасный тренажерный зал, который открыт 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Личное участие:

Петров убежден, что главный ключ к его успеху как менеджера – это личное внимание к проблемам персонала и участие во всех решениях, связанных с деятельностью завода и его сотрудников. Рабочий день Петров всегда начинает с обхода завода и личных бесед с персоналом, причем каждого их своих 253-х сотрудников Петров знает по имени и отчеству. Его также можно встретить и в питейной комнате, хотя сам он вообще не пьет. Кроме того, Петров любит заниматься в тренажерном зале вместе с рядовыми сотрудниками. Обедает он отдельно в директорской столовой вместе со своими замами, превращая каждую трапезу в производственное совещание по решению неотложных проблем завода.

Николай Петров абсолютно убежден, что в России рабочие должны работать, а руководство руководить, то есть принимать эффективные управленческие решения и нести за них полную ответственность. По Петрову, смешение этих двух понятий чревато полным провалом бизнеса.

Завод, которым руководит Петров, впечатляет посетителей своей чистотой, спокойной обстановкой и духом эффективности. Сотрудники не шатаются праздно по территории, а спокойно и сосредоточенно трудятся на своих рабочих местах, как если бы это был не пивной завод, которому уже более 100 лет, а например, ядерный реактор. Люди здесь не любят разговаривать с посторонними, а в ответ на вопрос, как им работается с таким начальником, как Петров, ничего не отвечают и только улыбаются. Что бы они на самом деле ни думали по этому вопросу, местное население отдает полное предпочтение пиву завода Петрова (импортное можно купить в любом киоске), и каждый здесь просто мечтает получить работу на пивном заводе.

Вопросы:

1.Опишите стиль управления Николая Петрова.

2.В чем плюсы и минусы такого подхода к управлению, как у Н.Петрова?

3.Какие возможности совершенствования такой модели управления Вы могли бы предложить.

4.Какие варианты обогащения модели взаимодействия на основе социально-экономического партнерства с органами государственной власти и обществом Вы могли бы предложить?

Задание 8.

Кейс.Вы - руководитель многопрофильной компании, созданной в начале 1990-х гг. Вы можете развивать бизнес в сфере услуг, производства или переработки. Масштаб вашего бизнеса – регион. Расскажите о своей 9 стратегии работы в девяностые, нулевые и десятые, включая выбор бизнеса и выстраивание взаимодействия с властью.

Задание 9.

Кейс. Разработайте стратегию поведения и работы с местными и региональными органами власти для открытия сети магазинов, организации производства, вхождения компании в чужой регион.

Задание 10.

Кейс. Государство запускает программу дополнительного лекарственного обеспечения населения (ДЛО). Фармацевтические компании, используя свои инструменты, пытаются получить свою рыночную долю и выиграть тендер. При этом они готовы использовать для этого все возможные средства вплоть до взяток и лоббирования. Требуется построить отношения с представителями региональных министерств / департаментов здравоохранения и продумать акции с выходом на главных врачей региона с возможностью влиять на увеличение закупок препарата.

Задание 11.

Кейс. Крупная немецкая лесоперерабатывающая компания, которая занималась заготовкой, переработкой древесины и производством плит для мебельной промышленности, решила расширить географию присутствия и построить завод в российском регионе. Вместе с тем корпоративная культура не позволяла решать проблемы с региональными властями традиционным образом и компания столкнулась с противодействием властей. В частности, СМИ и экологи начали информационную кампанию против деятельности 30 компании в регионе. Немецкий менеджмент оказался в замешательстве, так как компания стала нести огромные издержки. В этой связи было принято решение наладить диалог с муниципальными властями. Разработайте план действий по выстраиванию конструктивных взаимоотношений с местными властями.

Задание 12.

Кейс. Многие российские холдинги и заводы не могут перевооружиться лучшим оборудованием и внедрить инновационные технологические решения из-за того, что представители профильного министерства создали группу участников, которые решают, какое 34 оборудование можно закупать этим холдингам и заводам. При этом «вшитые в систему» посредники прикрываются тем, что поддерживают отечественные заводы-производители. На самом деле из-за существующей системы непрозрачных платежей они пытаются установить на предприятиях китайское оборудование прошлого поколения. Разработайте стратегию по разрешению такой проблемы, используя запросы в соответствующие органы власти и управления.

Задание 13.

Кейс. Перед молодой компанией управленцев, пришедших в коммерческую компанию с собственным проектом, оформленных в Департамент по взаимодействию с органами власти, встала задача интегрировать свой бизнес в уже существующую молодую отрасль. Был проведен анализ существующей 55 обстановки: законодательство, ограничения, текущее развитие отрасли, основные игроки и услуги – и встала цель: заявить о компании, интегрировать ее в отраслевое взаимодействие, принять участие в выработке государственных решений по своей тематике. Команда нового проекта выбрала стратегию работы на одной из отраслевых площадок в федеральной общественной организации, что должно было сократить путь вхождения в отрасль, помочь позиционировать себя в качестве экспертов, обеспечить взаимодействие с ОГВ как на федеральном, так и на региональном уровне. Разработайте тактику действий и проводимые мероприятия.

Задание 14.

Кейс. Компания является крупным российским производителей батарей повышенной емкости и осуществляет свою деятельность в сфере энергосбережения и перевода транспорта на экологически чистые источники энергии. В условиях отсутствия законодательного регулирования использования транспортных средств на электрическом приводе стоит задача разработать и принять в установленном порядке поправки в действующее законодательство РФ с целью популяризации использования экологически чистого транспорта (электромобилей), снятия барьеров для развития отрасли и увеличение рынка присутствия компании. Предложите возможные механизмы решения проблемы.