ТЕМА 6. ВИКОРИСТАННЯ АУТСОРСИНГОВИХ ТА ЛІЗИНГОВИХ ПОСЛУГ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ.

ТЕМА 4. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛУ ТА КАДРОВЕ ДІЛОВОДСТВО.

ЗАДАЧА 4.1.

Середньооблікова чисельність працівників машинобудівного заводу складає 4570 осіб. В апарат управління заводу входить служба персоналу, що складається з окремих функціональних підсистем. Службу очолює директор з персоналу, у якого є помічник. Фактична чисельність окремих підсистем служби персоналу становить:

найму, відбору та обліку персоналу-9

розвитку персоналу-4

планування і маркетингу персоналу-10

заробітної праці та мотивації-7

соціально-трудових відносин-3

соціальної інфраструктури-8

юридичних послуг2

умов праці6

Визначити відповідність чисельності служби персоналу світовим взірцям.

РОЗВ’ЯЗОК:

Визначимо загальну чисельність працівників служби персоналу машинобудівного заводу:

Ч_сп = 1+1+9+4+10+7+3+8+2+6 = 51 особа.

Розрахуємо питому вагу працівників служби персоналу у загальній чисельності працівників машинобудівного заводу:

ПВ_сп = (51 особа / 4570 осіб) * 100% = 1,12%.

Розрахуємо норму обслуговування:

НО_сп = 4570 осіб / 51 особа = 89,6 осіб ≈ 90 осіб.

Тобто, на 90 працівників припадає 1 працівник служби персоналу.

Порівняємо отримані дані зі світовими взірцями:

у США на 100 працівників припадає 1 працівник служби персоналу;

у Німеччині та Франції на 130-150 працівників припадає 1 працівник служби персоналу;

У Японії на 100 працівників припадає 2,7 працівника служби персоналу.

Очевидно, що чисельність служби персоналу відповідає нормативам у США, Німеччині та Франції, проте даний показник не відповідає нормативам Японії.

ТЕМА 5. ПРОФЕСІЙНИЙ ПІДБІР ПЕРСОНАЛУ.

ЗАДАЧА 5.1.

Визначити необхідну кількість працівників для здійснення операцій з видачі та обслуговування платіжних карток за зарплатними проектами у банку на основі наступних вихідних даних:

У наступному році планується укласти угоди за зарплатними проектами з трьома організаціями з чисельністю співробітників відповідно 1430 осіб, 1000 осіб, 590 осіб. З першою організацією планується укласти договір – у березні, з другою – у квітні, з третьою – червні.

Кількість карткових рахунків, які обслуговувались за зарплатними проектами на кінець поточного року дорівнювала 9451.

Річний фонд часу одного працівника складає 1920 год.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи дорівнює 1,1; коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників, – 1,21; коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову –1,14.

РОЗВ’ЯЗОК:

Розрахуємо час, необхідний на виконання організаційно-управлінських видів робіт:

за 1-им видом роботи: 3 угоди * 31,7 год. = 95,1 год.

за 2-им видом роботи: (1430 к. + 1000 к. + 590 к.) * 0,42 год. = 1268,4год.

за 3-ім видом роботи: (9451*12+1430*9+1000*8+590*6)*0,3 = 41346,6 год.

Загальна кількість часу = 95,1+1268,4+41346,6=42710 год.

Визначимо необхідну кількість працівників для здійснення організаційно-управлінських видів робіт:

42710*1,14*1,21*1,1/1920 = 29,88 ос. ≈ 34 особи.

ЗАДАЧА 5.2.

Визначити річну економію заробітної плати після заміни програмного забезпечення у відділі надання кредитів юридичним та фізичним особам у банку, якщо місячна норма**:

– надання кредитів юридичним особам (або підготовки кредитних справ для розгляду та прийняття рішення дирекцією) збільшиться з 10 до 12 договорів на одного працівника;

– супроводження кредитів юридичних осіб (контроль за нарахуванням та сплатою відсотків, пролонгація, прострочення, погашення) збільшиться з 21 до 28 договорів на супроводженні на одного працівника;

– надання кредитів фізичним особам: АВТО у кредит; Житло в кредит; кредит на споживчі цілі (або підготовки кредитних справ для розгляду та прийняття рішення дирекцією) збільшиться з 34 до 41 договору на одного працівника;

– супроводження кредитів фізичних осіб (контроль за нарахуванням та сплатою відсотків, пролонгація, прострочення, погашення) збільшиться з 215 до 246 договорів на супроводженні на одного працівника.

Середньомісячна кількість кредитів, які надаються юридичним особам, дорівнює – 12; фізичним особам – 27; кількість кредитних договорів юридичних осіб, які перебувають у супроводженні, – 214; фізичних осіб –1368.

Середньомісячна заробітна плата співробітників відділу складає 3585 грн.

**В нормах враховані затрати часу, пов'язані з організаційно-технічним обслуговуванням робочого місця, перерв на відпочинок і особисті потреби, а також невиходи працівників, що враховують їх відсутність з поважних причин (час чергової щорічної основної та додаткової відпустки, навчальної відпустки, хвороби тощо)

РОЗВ’ЯЗОК:

Визначимо чисельність працівників до заміни програмного забезпечення.

Ч₁ = 12 / 10 + 27 / 34 + 214 / 21 + 1368 / 215 = 18,55 осіб ≈ 19 осіб.

Визначимо чисельність працівників після заміни програмного забезпечення.

Ч₂ = 12 / 12 + 27 / 41 + 214 / 28 + 1368 / 246 = 14,86 осіб ≈ 15 осіб.

Визначимо економію чисельності працівників після заміни програмного забезпечення.

Е_ч = Ч₁ – Ч₂ = 19 осіб – 15 осіб = 4 особи.

Визначимо економію річної заробітної плати після заміни програмного забезпечення.

Е_з/п = Е_ч * 12 місяців * середньомісячна з/п = 4 особи * 12 місяців * 3585 грн. = 172080 грн.

ЗАДАЧА 5.3.

На основі вихідних даних розрахувати чисельність адміністративно-управлінського персоналу

Річний фонд часу одного співробітника згідно з контрактом - 1920 годин;

– коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи, - 1,31;

– коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників, – 1,13;

– коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову – 1,1.

РОЗВ’ЯЗОК:

Розрахуємо сумарний час виконання організаційно-управлінських робіт:

(520 дій * 1 год./дію) + (3120 дій * 0,5 год./дію) + (340 дій * 3 год./дію) = 3100 годин.

Розрахуємо коефіцієнт необхідного розподілу часу:

1,31 * 1,13 * 1,1 = 1,62833.

Розрахуємо чисельність адміністративно-управлінського персоналу:

(3100 годин / 1920 годин) * 1,62833 = 2,63 особи.

Чисельність, що приймається – 3 особи, з умовою додаткового завантаження даної групи співробітників по виконанню суміжних завдань.

ЗАДАЧА 5.4.

Під час формування компетенцій, якими має володіти керівник відділу продажу компанії, що займається виробництвом і збутом систем вентиляції та кондиціонування, було проведено експертне опитування. Експертам слід було встановити вагомість компетенцій за шестибальною шкалою.

Визначити коефіцієнти вагомості компетенцій за оцінками, виставленими експертами.

РОЗВ’ЯЗОК:

Підрахуємо загальну суму балів по кожній компетенції:

Професійні знання та навички = 5 + 4 + 4 =20

Організаторські здібності = 6 + 6 + 5 =17

Креативність = 6 + 4 + 4=14

Сума=20+17+14=41

Креф вг=20/41=0,07

ЗАДАЧА 5.6.

Виробнича організація здійснює пошук кандидатів на вакантну посаду. На вакантну посаду претендує кілька кандидатів (А, Б, В, Г). Організація-роботодавець розробила вимоги до кандидатів на посаду, які є підставою для оцінювання кандидатів під час відбору. Організація також має результати оцінювання кандидатів, проведеного як самою організацією, так і спеціалізованими закладами. Дані про результати оцінювання кандидатів на вакантну посаду подано в таблиці.

Використовуючи результати досліджень кандидатів, визначити кому з претендентів організація віддасть перевагу.

РОЗВ’ЯЗОК:

Алгоритм розв’язку:

1) Присвоєння описовим рівням шкали оцінювання відповідні бали:

2) Виставлення балів кожному кандидату.

3) Визначення зважених оцінок по кожному показнику для кожного кандидата.

4) Визначення суми зважених оцінок для кожного кандидата.

3) Визначення кандидата, який набрав найбільшу суму балів і прийняти рішення про призначення його на посаду.

Присвоїмо описовим рівням шкали оцінювання відповідні бали:

а) дані значно вищі за норму – 4 бали;

б) дані вищі за норму – 3 бали;

в) дані відповідають нормі – 2 бали;

г) дані нижчі за норму – 1 бал.

Виставимо бали кожному кандидату:

Визначимо зважені оцінки по кожному показнику для кожного кандидата (бальна оцінка помножена на коефіцієнт вагомості).

Визначимо суми зважених оцінок для кожного кандидата.

Визначимо кандидата, який набрав найбільшу суму.

ТЕМА 6. ВИКОРИСТАННЯ АУТСОРСИНГОВИХ ТА ЛІЗИНГОВИХ ПОСЛУГ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ.

ЗАДАЧА 6.1.

У зв'язку із сезонним підвищенням попиту на продукцію в організації заплановано додатково підібрати з використанням аутстафінгових технологій 26 осіб. Планується залучити на 8 місяців 6 осіб з місячною заробітною платою 2,2 тис. грн., 6 осіб – 2,55 тис. грн., 7 осіб – 2,85 тис. грн., 4 особи – 3,51 тис. грн. й на 6 місяців 2 особи з місячною заробітною платою 3,85 тис. грн., 1 особу – 4,25 тис. грн. Комісійні, які отримує аутстафінгова агенція за надання послуг з аутстафінгу, диференціюються залежно від заробітної плати фахівця. Якщо місячна заробітна плата менше 2,5 тис. грн., комісійні складають 8% місячної заробітної плати співробітника, за виведення зі штату фахівців з місячною заробітною платою від 2,5 до 4 тис. грн. комісійні складають 6% місячної заробітної плати, працівників з місячною заробітною платою понад 4 тис. грн. – 2,8%.

Визначити витрати компанії на залучення співробітників з використанням аутстафінгової технології.

РОЗВ’ЯЗОК:

Витрати на заробітну плату працівникам становлять:

8 місяців * (6 осіб * 2,2 тис. грн. + 6 осіб * 2,55 тис. грн. + 7 осіб * 2,85 тис. грн. + 4 особи * 3,51 тис. грн.) + 6 місяців * (2 особи * 3,85 тис. грн. + 1 особа * 4,25 тис. грн.) = 571,62 тис. грн.

Витрати на комісійні аутстафінговій агенції:

8 місяців * (6 осіб * 2,2 тис. грн. * 0,08 + (6 осіб * 2,55 тис. грн. + 7 осіб * 2,85 тис. грн. + 4 особи * 3,52 тис. грн.) * 0,06) + 6 місяців * (2 особи * 3,85 тис. грн. * 0,06 + 1 особа * 4,25 тис. грн. * 0,028) = 35, 59 тис. грн.

Загальні витрати на залучення співробітників з використанням аутстафінгової технології:

571,62 тис. грн. + 35,59 тис. грн. = 607,21 тис. грн.

ЗАДАЧА 6.2.

В організації планується перевести 85 співробітників на контрактну форму найму та оплати праці. У випадку, якщо організація звернеться до юридичної фірми, то вартість послуг з підготовки необхідної документації для укладання контракту складатиме 300 грн. на одного працівника.

Для підготовки необхідної документації організація може залучити юрисконсульта на умовах лізингу. Середньоринкова місячна заробітна плата фахівця даної категорії складає 4500 грн. Коефіцієнт підвищення заробітної плати лізингового співробітника дорівнює 1,5. Щомісячна винагорода компанії-лізингодавця складає 20% місячної заробітної плати лізингового працівника. Усі види робіт з підготовки необхідної документації юрисконсульт може виконати за 2 місяці.

Обґрунтувати економічну доцільність залучення співробітника на умовах лізингу.

РОЗВ’ЯЗОК:

Звернення до юридичної фірми=85*300=25500

Залучення юрисконсульта на умовах лізингу=4500*1,5+4500*1,5*2міс*0,2=16200

Економія =25500-16200=9300

ЗАДАЧА 6.3.

Компанія «Бізнеспроектсервіс» проводить активну проектну діяльність. Більшість проектів триває у середньому 1-1,5 років. Власний штат компанії невеликий, на кожен окремий проект компанія набирає необхідних фахівців. Після завершення проекту більшість зайнятих у ньому фахівців вивільняється, і компанія змушена нести додаткові витрати, пов'язані з виплатою вихідної допомоги. Для роботи над двома новими проектами компанія залучила з використанням аутстафінгу відповідно З0 осіб строком на 14 місяців і 18 осіб строком на 10 місяців. Комісійні за надання послуг з виведення персоналу зі штату склали 145 грн. на одного співробітника за місяць.

У випадку залучення працівників на постійну основу після закінчення роботи над проектами компанії потрібно було б вивільнити співробітників і виплатити їм вихідну допомогу. Компенсаційні виплати при вивільненні зайнятих у першому проекті співробітників склали б 98,5 тис. грн. зайнятих у другому проекті – 57,1 тис. грн.

Визначити економію, яку отримала компанія від залучення персоналу на умовах аутстафінгу.

РОЗВ’ЯЗОК:

Загальна економія становить 37,6 тис. грн. + 31 тис. грн. = 68,6 тис. грн.

ЗАДАЧА 6.4.

Компанія, що займається розробленням програмного забезпечення, планує залучити працівника на умовах лізингу для заміщення програміста, який перебуває у відпустці з тимчасової непрацездатності, строком на 3 місяці. Середньоринкова місячна заробітна плата фахівця даної категорії складає 3,55 тис. грн. Коефіцієнт підвищення заробітної плати лізингового співробітника дорівнює 1,5. Щомісячна винагорода компанії-лізингодавця складає 22% місячної заробітної плати лізингового співробітника.

Розрахувати витрати компанії на залучення співробітника на умовах лізингу.

РОЗВ’ЯЗОК:

Заробітна плата фахівця за 3 місяці роботи = 3,55 тис. грн. * 3 місяці = 10,65 тис. грн.

З урахуванням підвищення заробітної плати лізингового співробітника = 1,5 * 10,65 тис. грн. = 15,975 тис. грн.

Щомісячна винагорода компанії лізингодавця становить 0,22 * 3,55 тис. грн. * 1,5 = 1,1715 тис. грн.

Винагорода компанії-лізингодавця за 3 місяці = 1,1715 тис. грн. * 3 місяці = 3,5145 тис. грн.

Витрати компанії на залучення співробітника на умовах лізингу = 3,5145 тис. грн. + 15,975 тис. грн. = 19,4895 тис. грн.

ТЕМА 7. РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ

ЗАДАЧА 7.1.

У товаристві «ТД «Техносила» 8 продавців-консультантів взяли участь у тренінгу з техніки збільшення продажу. Вартість програми навчання у розрахунку на одного працівника становить 1950 грн.

Розрахувати ефект, який принесла програма навчання за два місяці, якщо:

– упродовж першого місяця збільшились обсяги особистого продажу у 7 продавців-консультантів:

– упродовж другого місяця із 7 продавців-консультантів, у яких спостерігалося збільшення обсягів особистого продажу у першому місяці, у однієї особи обсяги особистого продажу повернулися до рівня, який мав місце до проходження тренінгу, у 2 осіб – залишились такими ж, як і в першому місяці після навчання, і у 4 осіб – збільшилися порівняно з попереднім місяцем:

– кожен відсоток збільшення обсягів особистого продажу дає товариству прибуток у середньому 95 грн.

РОЗВ’ЯЗОК:

1. Витрати товариства «ТД «Техносила» на тренінг з техніки збільшення продажу становлять:

а) на одного працівника – 1950 грн.;

б) загалом – 1950 грн. * 8 продавців-консультантів = 15600 грн.

2. Визначимо ефект, який принесла програма навчання у розрізі продавців та часових проміжків:

3. Економічна ефективність програми навчання продавців-консультантів становить:

18715 грн. – 15600 грн. = 3115 грн.

ЗАДАЧА 7.2.

В організації планується використати програму підготовки управлінського персоналу. Вартість програми підготовки у розрахунку на одного працівника дорівнює 1200 грн. Програмою планується охопити 21 керівника організації. Вартісна оцінка відмінності результативності праці кращих і середніх працівників становить 15500 грн. Ефект підготовки складатиме 3/4 цієї величини і матиме місце упродовж двох років.

Оцінити ефект впливу запланованої програми підготовки на підвищення результативності праці.

РОЗВ’ЯЗОК:

Ефект впливу запланованої програми підготовки на підвищення результативності праці, згідно з оцінкою за методикою компанії «Хоніуелл» складе:

Е = 2роки * 21 * 15500 * 0,75 – 21 * 1200 = 463050 грн.

ЗАДАЧА 7.3.

У зв'язку із запровадженням в цеху машинобудівного заводу нової прогресивної технології виробництва відділ розвитку персоналу організував у навчальному центрі підвищення кваліфікації за погодженою програмою навчання 32 робітників. Середня річна продуктивність праці робітників цеху, які не пройшли підвищення кваліфікації за програмою навчання становить 55 тис. гри. Водночас середня річна продуктивність праці робітників, які пройшли підвищення кваліфікації за програмою навчання становить 68 тис. грн. Рентабельність реалізованої продукції дорівнює 15%. Витрати заводу на підвищення кваліфікації за програмою навчання в розрахунку на одного робітника дорівнюють 800 грн.

Визначити економічний ефект від підвищення кваліфікації робітників цеху за програмою навчання.

РОЗВ’ЯЗОК:

1. Визначимо економічний ефект внаслідок підвищення продуктивності праці робітників цеху, які пройшли підвищення кваліфікації за програмою навчання:

Е_п.н.п. = (68 – 55) * 32 * 15 / 100 = 62,4 (тис. грн.)

2. Розрахуємо витрати заводу на підвищення кваліфікації робітників за програмою навчання:

В_п.н.п. = 800 * 32 = 25,6 (тис. грн.)

3. Визначимо економічну ефективність підвищення кваліфікації робітників цеху за програмою навчання (збільшення прибутку заводу у результаті професійного навчання робітників):

Еф_п.н.п. = 62,4 – 25,6 = 36,8 (тис. грн.)

Таким чином, підвищення кваліфікації робітників цеху за запропонованою програмою навчання є вигідним для заводу.

ЗАДАЧА 7.4.

В організації створений резерв на заповнення вакантних посад керівників. Кількість ключових посад керівників складає 67, з них 43 посади мають резерв. Середньооблікова чисельність осіб, які перебували у резерві протягом року, – 63 особи. 14 осіб, які перебували у резерві звільнилися упродовж року. 11 керівників звільнилося з посад, на які був створений резерв. 3 вакансії було заповнено кандидатами з резерву. Терміни перебування у резерві даних кандидатів – відповідно 5; 2 і 4,5 років.

Розрахувати показники ефективності підготовки та роботи з резервом на заповнення вакантних посад керівників.

РОЗВ’ЯЗОК:

Розрахуємо показник ефективності підготовки працівників, які перебували у резерві у межах організації:

Е_під = Ч_кп / Ч_зп, де Ч_кп – кількість ключових посад, зайнятих співробітниками, які перебували у резерві; Ч_зп – кількість звільнених працівників з посад, на які був створений резерві протягом року.

Отже, Е_під = 3 особи / 11 осіб = 27,3%. Даний показник є низьким.

Розрахуємо показник плинності резерву організації:

П_рез = Р_зв / Р_со, де Р_зв – кількість співробітників з резерву, які залишили організацію протягом певного періоду; Р_со – середньооблікова чисельність працівників, які перебували у резерві протягом цього ж періоду.

Отже, П_рез = 14 осіб / 63 особи = 22,22%. При нормі 6%, даний показник є надто високим.

Розрахуємо показник середнього терміну перебування у резерві до заняття ключової посади керівника:

Т_рез = П_р / Р_з, де П_р – кількість років між зарахуванням до резерву і зарахуванням на посаду; Р_з – співробітники, що були в резерві і зайняли посаду.

Отже, Т_рез = (5 років + 2 роки + 4,5 роки) / 3 = 3,83 роки.

Розрахуємо показник готовності резерву:

Г_рез = Ч_пр / ЗЧ_п, де Ч_пр – кількість посад, на які був створений резерві; ЗЧ_п – кількість посад.

Отже, Г_рез = 43 особи / 67 осіб = 64,2%.

Розрахуємо показник середньої кількості резервістів:

(середньооблікова чисельність осіб, які перебували у резерві протягом року) / (кількість посад, на які був створений резерві) = 63 особи / 43 посади = 1,47 особи на посаду.

При нормі 2 особи на 1 посаду, даний показник є низьким.