ТЕСТ «Мотивация к успеху» (Т. Элерс)

Инструкция. Вам предлагается 41 утверждение. Каждое из них подтвердите ответом «да» в случае согласия или «нет», если вы его не разделяете.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу полностью выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, то для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

    Подведение итогов

    Используя ключ, подсчитайте количество баллов. Вы получаете

по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.

    Подсчитайте сумму набранных баллов. Оцените свой результат. 1—10 баллов. Низкая мотивация к успеху. 12—15 баллов. Средний уровень мотивации. 17—20 баллов. Умеренно высокий уровень мотивации. Свыше 21 балла. Слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Ситуация Фабрика игрушек

Часть I

Предварительный вопрос: Как повлияла новая линия на производительность и удовлетворенность работой?

    Не читайте эту ситуацию до указания это сделать вашим преподавателем. Ситуация представлена таким образом, что по ходу ее Вы можете проверять себя, отвечая на поставленные вопросы.

    Компания «Toys» производит деревянные игрушки различных типов. Одна из частей процесса производства включает окраску частично собранных игрушек. На этой операции работают женщины. Игрушки вырезаются, шлифуются и собираются в отдельном помещении. Затем они погружаются в специальный раствор, после чего окрашиваются. Игрушки в основном двух цветные, правда, некоторые выпускаются более чем в двух цветах. Каждый цвет требует дополнительного рейса через помещение для окраски. В течение ряда лет производство этих игрушек было полностью ручным. Однако для удовлетворения сильно возросшего спроса операция окраски недавно была перепроектирована так, что 8 работниц, занимающихся окраской, были поставлены на конвейерную линию с цепью крюков.

    Эти крюки находились в непрерывном движении и двигались по линии в духовой шкаф. Каждая работница сидела в собственной кабинке, спроектированной так, чтобы отводить испарения и заслонять от краски. Работница должна была брать игрушку с подноса перед ней, помещать в роликовую красильную машину, напылять краску согласно шаблону, затем освобождать игрушку и вешать на крюк, проходящий мимо. Темп, с которым перемещаются крюки, был рассчитан инженерами так, чтобы каждая натренированная работница была бы способна повесить окрашенную игрушку на каждый крюк, прежде чем он выйдет из зоны ее досягаемости.

    Работницы в комнате окраски работали по системе коллективных премий. Из-за того, что операция была нова для них, они получали так называемую учебную премию за произведенное количество, которая уменьшалась каждый месяц. Эта учебная премия была рассчитана так, чтобы сойти на нет через 6 месяцев. К тому времени ожидалось, что все станет на свои места, то есть работницы станут способными соответствовать норме и зарабатывать групповую премию при ее превышении.

Часть II

    Предварительный вопрос: Как Вы полагаете, что должна была сделать администрация до прибытия консультанта?

    К концу второго месяца учебного периода появились проблемы. Работницы обучались более медленно, чем ожидалось в начале. Оказалось, что их производительность гораздо ниже, чем планировалось. Много крюков проходило пустыми. Работницы жаловались, что те проходят слишком быстро, так как при нормировании был установлен неверный темп. Несколько работниц бросили работу и были заменены новыми, что в дальнейшем усугубило проблему. Командный дух, развитие которого ожидалось через групповое премирование, не был заметен. Зато было заметно то, что называется «сопротивлением». Одна из работниц, которую группа рассматривала как лидера (а администрация как зачинщика) высказывала жалобы мастеру: работа грязная, крюки двигаются слишком быстро, стимулирующие выплаты не были правильно рассчитаны, слишком жарко работать из-за близости к духовому шкафу.

Часть III

Предварительный вопрос: Каково будет влияние этого обсуждения на мораль в коллективе и отношения с мастером?

    Консультант, которого ввели в курс дела, работал полностью через мастера. После бесед с консультантом мастер пришел к выводу, что первым шагом должно быть собрание работниц вместе для общего обсуждения условий работы. Он пошел на этот шаг с некоторыми колебаниями, но по своей воле.

    На первую встречу, проведенную немедленно после рабочей смены, пришли все 8 работниц. Они выразили все те же проблемы: крюки двигаются слишком быстро, работа слишком грязная, комната жаркая и плохо проветриваемая. По некоторым причинам на этот последний пункт они больше всего жаловались. Мастер пообещал обсудить проблему вентиляции и температуры с инженерами, и вторая встреча была запланирована как отчетная. В следующие несколько дней мастер вел переговоры с инженерами. И они, и управляющий полагали, что жалоба полностью надуманна, а стоимость любой корректировочной меры будет слишком высокой. Мастер шел на следующую встречу с некоторыми опасениями. Работницы, однако, оказались не слишком расстроенными, может быть, потому, что имели собственное предложение. Они предлагали установить несколько крупных вентиляторов. После обсуждения этого предложения мастером с управляющим, были закуплены 3 вентилятора.

Часть IV

Предварительный вопрос: Каково было влияние этого переключателя на производительность и удовлетворенность трудом?

    Вентиляторы были введены в эксплуатацию и несколько дней перетаскивались, пока не были установлены в положении, устраивающем коллектив. Работницы, казалось, были полностью удовлетворены результатом, и отношения с мастером улучшились. Начальник после этого обнадеживающего обсуждения решил, что дальнейшие встречи будут также полезными. Он спросил у работниц, хотят ли они встречаться и обсуждать другие вопросы рабочих ситуаций. Работницы выразили готовность к этому. Встреча была проведена, и обсуждение быстро сконцентрировалось на скорости крюков. Работницы утверждали, что они не будут способны достичь объема, достаточного для получения премий. Поворот в обсуждении произошел тогда, когда лидер группы открыто, заявила, что суть не в том, чтобы поспевать за крюками, а в том, что они не могут весь день работать в таком темпе. Работницы были единодушны в своем мнении, что смогут придерживаться темпа конвейера некоторое время, если захотят. Но они не хотят этого, так как если покажут, что могут делать это в коротком периоде, то от них могут ожидать подобного, но уже в течение целого дня. Собрание закончилось беспрецедентной просьбой: «Разрешите нам самим корректировать скорость конвейера в зависимости от нашего состояния». Мастер согласился обсудить это с управляющим и инженерами. Реакция инженеров была резко отрицательной. Однако было допущено, что есть некоторый интервал свободы, в рамках которого изменение скорости движения крюков не будет влиять на конечный продукт. Было решено опробовать эту идею. С некоторыми опасениями у кабинки лидера был установлена ручка регулирования скорости конвейера с делениями «высокая, средняя, медленная», причем скорость могла изменяться и в интервалах этих делений.

Часть V

Предварительный вопрос: Как остальной персонал реагировал на это и почему?

    Работницы были удовлетворены изменениями и провели несколько ланчевых перерывов, обсуждая скорость конвейера. В результате был установлен порядок, по которому первая половина смены проходила на средней скорости (переключатель был слегка выше отметки «средняя»), следующие 2,5 часа – на высокой, полчаса до и час после ланча – на низкой. Остаток дня проходил на высокой, кроме последних 45 минут на средней. Со стороны работниц наблюдался рост удовлетворенности и заинтересованности в работе. Производительность возросла, и через 3 недели (за 2 месяца до окончания запланированного учебного срока) она была на 40–50 % выше ожидаемого первоначально уровня.

    Как результат, и заработок работниц был гораздо выше ожидаемого. Они получали свою основную зарплату, значительную сдельную премию и, кроме того, учебную премию. Работницы зарабатывали теперь гораздо больше, чем квалифицированные работники в других частях завода.

Часть VI

Вопрос: Какие заключения можно вывести из этого кейса о сдельных системах? Пересмотрите проблемы и подумайте, как можно их избежать.

    Администрация была просто осаждена требованиями и возгласами о неравенстве. Наросло раздражение и во взаимоотношениях мастера, управляющего и инженеров. В результате управляющий отменил все учебные премии и возвратил операцию окраски к первоначальному виду: крюки снова двигались с постоянной скоростью, производительность упала. В течение месяца уволились все работницы за исключением двух. Через несколько месяцев с обидой ушел и мастер.

II. Задание по предмету: Социальные аспекты производственной деятельности