Ситуация «Как вернуть сотрудников?»

Тест «Формирование положительной групповой мотивации»

    Тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция по использованию теста. Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую Вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой Вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы. Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок.

Оценка результатов.

25–48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49–74 баллов – группа слабо мотивирована;

75–125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126–151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152–175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Тест «Мотивация к избеганию неудач» (Т. Элерс)

Инструкция. Вам предлагается список слов из 30 строк по 3 слова в каждой. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно Вас характеризует, и пометьте его.

Подведение итогов. Используя ключ, подсчитайте баллы. Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы (первая цифра перед чертой означает номер строки, вторая цифра после черты — номер столбца, в котором находится нужное слово: 1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

    Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, находится в первой строке, во втором столбце — «бдительный». Другие выборы баллов не получают.   Найдите сумму и оцените свой результат. Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

2—10 баллов. Низкая мотивация к защите.

12—15 баллов. Средний уровень мотивации.

17—20 баллов. Высокий уровень мотивации.

Свыше 20 баллов. Слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.     Исследования Д. МакКлелланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Кроме того, люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Ситуация «Опоздания»

    В компании, занимающейся продажей торгового оборудования, работает сотрудница, которая по праву носит звание «лучший продавец». Ее работа приносит огромную прибыль руководству организации.

    Единственным ее недостатком можно считать то, что она постоянно опаздывает на 20–30 минут. Руководство фирмы пошло на то, чтобы официально позволить ей приходить на 20 минут позже, чем остальным. Тогда женщина начала опаздывать на 40 минут. Руководство решило оставить все как есть, так как лучше этой продавщицы никто не работает и потери от ее опозданий ничтожно малы. Но остальные сотрудники фирмы начали возмущаться, позволять себе опоздания, оправдываясь «а почему ей можно», таким образом, в коллективе начало назревать недовольство.

    Вопрос: Что можно предпринять руководству, чтобы решить ситуацию с пользой для компании?

Ситуация «Как вернуть сотрудников?»

    Руководитель компании узнал, что через две недели уходят 5 сотрудников. Компания небольшая, 15 человек, и фактически лишается целого подразделения (менеджер отдела плюс 4 сотрудника), а также кадрового обеспечения одного из направлений своего бизнеса.

    Компания занимается рекламной деятельностью, один из отделов работает с городскими заказчиками, второй, уходящий, – с региональными. Сам руководитель работу с регионами оценивает как более перспективную, так как в городе «давно все поделено» и «развернуться негде». По его информации, велика вероятность, что сотрудники намерены всем отделом перейти в компанию-конкурент. У директора осталось еще 2 недели, чтобы попытаться отговорить сотрудников: другого выхода сохранить компанию на прежнем уровне он не видит.

    Вопрос: Что может предпринять директор?

II. Задание по предмету: Социальные аспекты производственной деятельности