Управленческие решения на примере компании «Тойота».

С тех пор как в середине 1970-х годов японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок, принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как пионером в области технических и управленческих разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма "Тойота", то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонной.

"Тойота" опирается на отработанные схемы производства, управления и продаж: для повышения эффективности работы она идет через уменьшение расходов и ускорение производственных и сбытовых процессов. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки "точно во время" комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему ("канбан"). Причем работа в группах и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы.   

Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, подкрепляется традиционно "пожизненной" работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы ("синьоритет"). К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы ("кайцен"), которые должны исходить от каждого работника.
    Идеология и стратегия компании реализуются через пять собственных каналов сбыта – «Тойота», «Тойпет», «Ауто», «Виста» и «Королла», каждый из которых обслуживает определенный потребительский сегмент и предлагает потребителю четко закрепленные за ним модели автомобилей. Каждый обязательно в своем названии содержит название фирмы-изготовителя и той модели, которую продает («Тойота Виста», «Тойота Королла» и т.д.). Вторая особенность традиционной японской практики продаж: "Тойота", в отличие от американских и европейских производителей, не стремится добиться полной идентификации марок, а фокусирует свои усилия на организации и закреплении «тесной» связи между производством и клиентом, его интеграции в производственный процесс. Третья особенность: для достижения наиболее эффективной работы в области продаж выпускники японских вузов проходят дополнительное обучение в рамках университета «Королла», где в настоящее время предлагается более 60 различных узкоспециализированных курсов, по окончании которых из выпускников формируют группы по семь-восемь человек. Ее члены должны в совершенстве владеть информацией о моделях автомобилей, выпускаемых фирмой, уметь составить контракт на покупку и страхование автомобиля, а также общаться с клиентом с целью получения дополнительной информации. Четвертая особенность заключается в том, что каждый рабочий день в фирме «Тойота» начинается и заканчивается собранием сотрудников сбытовой сети, на котором обсуждаются различные аспекты будущего или прошедшего дня продаж.

Особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Поэтому решение является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника – выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

И еще одна характерная для Японии особенность: автомобили изготовляют только по мере поступления заказов. Иначе говоря, практика покупок автомобилей в автосалоне и сразу же начинающаяся их эксплуатация в Японии невозможна.

Добиться успеха компании помогли жесткие принципы, выполняемые и во времена и кризиса и процветания.

4.1. Руководящие принципы компании «Тойота»:

· Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

· Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

· Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

· Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

· Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

· Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

· Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Система 5S

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота.
    Стандартизация, 5S и устранение потерь – три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.
    Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.
    Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы.

Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая – «совершенствуй». Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.
    Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

· помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

· выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;

· точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

· сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

· визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

· повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

· сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях» .

Подход Toyota – это не только инструменты и технологии. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов.