Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения менеджера.

Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных фак­торов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов, которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет важную роль в процессе принятия управленческих решений.

Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступа­ют в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

В условиях определенности принима­ются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так как это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устраивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения – это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения.

Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.