Карьерограмма экономиста по финансовой работе

Карьерограмма — план индивидуального продвижения конкретного кандидата.

Карьерограмма — своеобразный договор, заключаемый между администрацией и работником о перспективах специалиста в организации.

Карьерограмма составляется на основе личных запросов сотрудника, его образовательного уровня, профессиональной подготовки. Роль играют и медицинские заключения, рекомендации по пригодности типовых схем профессионально-квалификационного продвижения. Скачайте документы по теме:

Документ, регулирующий управление профессиональной карьерой, составляется на 5–10 лет. В нем должно быть четкое описание оптимального пути развития для занятия работником желаемой позиции.[5, c.97]

Следует четко описать путь, который требуется пройти специалисту, чтобы получить нужные знания и овладеть умениями для эффективной работы на конкретном месте.

Адаптация плана продвижения к возможностям компании достигается только путем совмещения личных ожиданий в области карьерного роста с организационными потребностями в персонале. Формой текущего совмещения является формальное и неформальное консультирование кадровиками и руководителем, своевременное информирование о вакансиях в организации.(рисунок 2.2.1)

Рисунок 2.2.1 – Первый вариант карьерограммы экономиста по финансовой работе

Первый блок содержит информацию в хронологическом порядке, включает этапы развития специалиста. Второй блок задает требования, которые обязан выполнить сотрудник для продвижения по следующим этапам развития.

В третьем блоке фиксируются обязательства, которые возлагаются на администрацию в отношении развития конкретного работника. В четвертом блоке отражают меры поощрения, наказания за невыполнение или выполнение требований специалистом, а администрацией — обязательств.[6, c.97]

В структуру карьерограммы включаются и следующие пункты: личные данные, должность, стаж работы, карьерные ориентиры, возможности роста в профессиональном плане, историю работы сотрудника в организации. Дополнительно отражают информацию об обучении, все результаты аттестации, знания, навыки и умения, нужные для занятия более высокой должности.

Руководитель организации может самостоятельно решать, как построить карьерограмму, что отразить в документе. Единого унифицированного образца нет. Возможно, вам будет интересно узнать: Управляем перспективными сотрудниками: упор на обучение и развитие Ставить перед сотрудниками значимые цели. Это развивает лучше, чем тренинг Как развивать компетенции персонала, исходя из стратегии компании

Начинать создание карьерограммы нужно с формирования системы личных целей, разработки критериев, которые помогут сотруднику понять, что требуется сделать для достижения карьерного роста.

Но нужно помнить, что личные цели работников не всегда совпадают с целями организации. Сотрудник может хотеть не только карьерного роста, но и возможности совмещать работу с воспитанием детей. У некоторых людей другие стремления, которые могут расходиться с мнением кадровиков относительно того, что каждый специалист желает добиться повышения.[8, c.62]

Как только цели каждого работника определены, нужно приступать к созданию индивидуальной карьерограммы. В нее входят навыки и достижения, которых специалист должен добиться, чтобы занять более высокую должность. Во внимание берутся возможности каждого человека. Если работник не имеет лидерских качеств, не нужно ставить перед ним целей, которые направлены на повышение в должности.

Когда специалисты приходят в организацию, они проходят курс обучения, после которого следует аттестация. В ходе нее отбираются перспективные сотрудники, которым и предлагают занять высокую должность в будущем. Они должны понимать, что повышения удастся добиться только при выполнении всех условий, которые фирма ставит перед ними. Если кто-то не хочет карьерного роста, для него разрабатывается система «горизонтальных» перемещений, которая отражается в карьерограмме. Благодаря этому сотрудники стараются работать лучше, поскольку осознают — повышение реально, если его заработать.

Работникам нужно объяснить условия успешной карьеры. Они должны понимать, что необходимо: постоянное обучение, повышение квалификации, саморазвитие; знание компании и положения дел в ней, в подразделениях; высокий профессионализм; участие во внутренних проектах; знакомство с новинками литературы, расширение кругозора; создание, поддержание имиджа; активное участие в обучении, распространении опыта; сотрудничество с руководителем.[5, c.31]

Карьерограммаэкономиста по персоналу может сильно отличаться от той, что составляется для бухгалтера, юриста, программиста и прочих специалистов. Связано это со сферой деятельности, уровнем образования и прочими факторами. Если используется типовой образец документа, его следует адаптировать.(Рисунок 2.2.2)

Рисунок 2.2.2 – Второй вариант карьерограммы экономиста по финансовой работе

Реализация плана карьерограммы заключается в создании условий для накопления человеческого капитала. Основными формами считаются повышение квалификации при обучении на рабочем месте или вне его, курсы переподготовки и т. д. Оценка прогресса — важный инструмент выработки дальнейшего решения по продвижению специалиста в соответствии с человеческим капиталом.[6, c.84]

Для ранжирования степени возможностей и прогресса продвижения применяется специальная шкала в карьерограмме:

пример 1 — достоин быстрого горизонтального или вертикального продвижения;

2 — достоин повышению в ближайшие несколько лет;

3 — работник потенциально достоин повышения;

4 — подлежит горизонтальному перемещению в организации;

5 — сейчас и в обозримом будущем продвижение невозможно.

Результатом оценки прогресса сотрудников, претендующих на продвижение, может считаться корректировка плана карьерограммы или перспективных схем замещения.

В случае возможности продвижения проводится обсуждение готовности претендента, принимается решение о его назначении на должность. С назначением на должность связан этап «введение в должность».

Его целью является создание условий организационной, информационной и моральной поддержки со стороны руководителей организации, коллег и подчиненных.[11, c.32]

Формы поддержки могут быть самыми различными:

- от бесед с профессиональным окружением и до организации мероприятий по увеличению эффективности производственно-коммерческой деятельности компании.

Критерием эффективности продвижения персонала считается конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе.

Поэтому контроль процесса осуществляется с помощью системы показателей:

- обеспеченность рабочих мест в фирме за счет собственных источников;

- средний срок пребывания специалистов в одной должности;

- степень участия сотрудников в каждом виде продвижения;

- уровень независимости каждого отдельного вида продвижения и степень взаимосвязи; текучесть персонала.

Контроль продвижения с помощью системы показателей помогает выявить слабые и сильные стороны процесса, чтобы учесть их при формировании решений по продвижению работника, разработке планов индивидуального и организационного продвижения.

Все это позволяет повысить эффективность системы управления карьерой в компании, понять, как составить карьерограмму.(Рисунок 2.2.3)

Рисунок 2.2.3 – Третий вариант карьерограммы экономиста по финансовой работе

Планирование карьеры помогает учитывать цели и потребности компании и сотрудника. С помощью карьерограммы люди понимают перспективы роста, условия, которые позволят им достичь желаемых результатов и при этом избежать карьерных тупиков.[3, c.85]

Рисунок 2.2.4 – Анализ востребованности профессии

Несмотря на то, что планирование карьеры работников не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения, определение перспектив роста способствует появлению у работников:

- удовлетворенности работой и компанией; отношения к работе не только как к обязанности;

- видения перспектив, возможности планировать иных аспекты своей жизни; заинтересованности в повышении квалификации и т. д.

К преимуществам метода карьерограмм можно отнести мотивацию на достижение результата, стимул к профессиональному и личностному росту.

Метод обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы формирования карьеры.

К существенным карьерограммы недостаткам относят: сложность разработки и внедрения системы; необходимость быстрого, гибкого и регулярного пересмотра иерархической структуры фирмы; внедрение системы должностей. План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.[6, c.64]

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию сотрудников или специалиста", разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ООО «Спорт». План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должно. Совершенствование деловой карьеры сотрудников ООО «Спорт» Приоритетными задачами ООО «Спорт» являются:

- развитие многоуровневой системы отбора и обучения молодых специалистов для скорейшей адаптации в Компании — развитие Школы молодых специалистов;

- проведение исследовательской работы по вопросам адаптации молодых специалистов;

- создание условий для всестороннего развития и творческого роста молодых специалистов, принятых на работу в ООО «Спорт», а также совершенствования их профессионального мастерства;

- совершенствование работы по обучению молодых специалистов, обучение руководителей Советов молодых специалистов (создание Школы таких руководителей);

- постоянное повышение культуры и качества оказания образовательных услуг, направленное на полное удовлетворение требований потребителей, а также требований законодательных актов РФ, системы непрерывного фирменного профессионального образования ООО «Спорт» и системы менеджмента качества филиала;

- разработка и реализация образовательных программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ООО «Спорт».[17, c.66]

Компанией реализуются образовательные программы по следующим направлениям:

- школа подготовки молодых специалистов ООО «Спорт»;

- школа секретарей;

- социальные технологии управления;

- риски и страхование;

- информационная политика и PR;

- экологический менеджмент;

- логистика;

- корпоративная культура;

- участие в международных образовательных проектах, реализуемых в рамках Системы непрерывного фирменного профессионального обучения руководителей и специалистов ООО «Спорт»;

- издание учебных и учебно-методических пособий, сборников научных трудов молодых ученых и специалистов ООО «Спорт».[5, c.33]

Компания имеет учебные аудитории, оборудованые современными мультипроекторными системами, компьютерной и оргтехникой, флип-чартами и копи-досками. В просторном конференц-зале имеются: видеосистема, система синхронного перевода, мультипроекторная система, планшет, документ-камера, система теле-радиотрансляции, позволяющая проводить видео-конференции в режиме реального времени.

Учебно-методическая база компании также включает в себя читальный зал, минитипографию, специальное помещение для проведения дискуссий. В компании созданы комфортные условия не только для обучения, но и для отдыха слушателей в перерывах между учебными занятиями. В их распоряжении имеются кафе, бильярдная, зимний сад и спортивный зал.[6, c.38]

Наряду с традиционными методиками преподавания широко используются активные формы обучения, в том числе деловые игры, психологические тренинги, анализ конкретных практических ситуаций, круглые столы с участием ведущих специалистов отрасли и др.

Для обучения слушателей привлекаются высококвалифицированные преподаватели ведущих вузов Москвы и региона, руководители и специалисты ООО «Спорт», государственных и коммерческих структур. В Филиале возможно проведение эксклюзивных семинаров для руководителей обществ и организаций ООО «Спорт», а также семинаров-совещаний для сотрудников Администрации ООО «Спорт».

В настоящее время существует проблема адаптации молодых специалистов, пришедших после институтов.[19, c.97]

Вывод: Построение карьерограммы — ответственная процедура. Нужно учитывать, что если одних работников незаслуженно продвигать, внося в план скорый карьерный рост, другие быстро потеряют всякую мотивацию и перестанут хорошо выполнять должностные обязанности.

В организации начнет тлеть конфликт, который скоро перейдет в острую стадию. Все специалисты должны иметь одинаковую возможность профессионального роста.

При этом они должны понимать, за какие достижения можно занять более высокий пост.

Заключение

Индивидуальный план развития, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков.

Сам по себе ИПР – это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач: сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием; обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития; появляются возможности контроля и самоконтроля; конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий; проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

В преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Для сотрудника индивидуальный план развития, пример которого он получает на руки, выгоден следующим: он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации; обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей; выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития.

Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие: Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции. Выполнение специальных заданий или проектов.

Таким образом, данный инструмент является универсальным.