Стратегия: выбор стратегических альтернатив

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития. Такие альтернативы включают: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих (двух или трех). Конкретная базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно роста капитала предприятия в планируемый период, принятый его владельцами.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия предприятия на рынке с целью сохранения капитала и сложившегося уровня дохода, который он приносит. Такую стратегию называют также стратегией стабильности.

Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. В неустойчивой отрасли отсутствие роста в процессе реализации этой стратегии может означать банкротство. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента товаров) и внешним. В смежных отраслях рост может быть в форме вертикальной или горизонтальной интеграции производства. Он может также приводить к созданию конгломератов организационных структур при росте предприятия и его диверсификации. Стратегия направлена на рост (концентрацию) капитала. Наиболее очевидная и признанная форма такого роста — приобретение и поглощение компаний корпорацией, а также слияние корпораций.

Стратегию сокращения называют также стратегией последнего средства. На практике применяются три варианта реализации этой стратегии:

- ликвидация — прекращение деятельности предприятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации;

- отсечение лишнего — сокращение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным отделить от себя (ликвидировать или продать) некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого успеха (дохода);

- сокращение и переориентация — при застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производства (услуг).

Комбинированная стратегия предусматривает использование двух или трех базовых стратегий применительно к различным направлениям деятельности (бизнеса). Обычно этой стратегии придерживаются крупные диверсифицированные предприятия (корпорации), активно действующие в нескольких отраслях и (или) на различных рынках.

Правильный выбор базовой стратегии развития предприятия максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для эффективного стратегического выбора руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия и его будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Основными факторами, влияющими на стратегический выбор, являются: риск — высокая степень риска может разрушить предприятие; знание прошлых стратегий — помогает избежать рискованных шагов, однако, оказывается плохим советчиком при возникновении новой (не планируемой ранее) благоприятной внешней ситуации; реакция на владельцев — владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются более осторожной стратегии и предпочитают не рисковать; фактор времени — реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к развалу и банкротству предприятия.

Планирование реализации стратегического плана.

Успешная реализация стратегического плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем.

В соответствии с принятыми документами руководством разрабатываются тактические планы, которые развивают стратегию. Детализация тактических планов выполняется управляющими среднего звена. Конкретизация поставленных целей выполняется при помощи политики, процедур и правил.

Политика — это общее руководство к действиям и принятию текущих решений для выполнения поставленных целей. Политика склоняет индивидов к решениям, нужным организации.

Процедура — описывает действия, которые, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, т.е. представляет собой «запрограммированное», ранее испытанное решение.

Правило однозначно определяет такой характер действия, который исключает возможность для творчества.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Чаще всего используется денежный показатель. Этапы составления бюджета:

1. Определение целей – прогнозируемый уровень объема продаж.

2. Подготовка отделами и подразделения оперативных смет (бюджеты отделов).

3. Анализ и проверка предложений отделов, корректировка их бюджетов.

4. Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все уровни – сверху вниз. В процессе оценки применяют такие критерии:

-количественные (рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства, доля рынка, текучесть кадров, чистая прибыль, курс акций и т.п.);

-качественные (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, удовлетворенность работников, снижение количества опасностей, использование возможностей и т.п.).

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Стратегия определяет структуру, структура всегда должна отражать стратегию.

Оценка стратегического плана.

Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегиипроводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи дли корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.