Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

• Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли.
• Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства.
• В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

• Товары-заменители (или товары-сбституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен.
• Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний.
• Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Для протидії п'яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими фірмами галузі необхідно виділити наступні три потенційно успішних базових стратегічних підходи:

· Абсолютне лідерство у витратах.

· Диференціація.

· Фокусування.

Абсолютне лідерство у витратах. Щоб забезпечити лідерство у витратах, необхідно активно створювати виробничі потужності економічно ефективного масштабу, енергійно домагатися зниження витрат на основі накопичення досвіду, жорстко контролювати виробничі та накладні витрати, уникати дрібних операцій з клієнтами, мінімізувати витрати в таких областях, як дослідження і розробки, обслуговування, система збуту, реклама і т.п.

Диференціація. Створення такого продукту або послуги, яка сприймалася б у рамках всієї галузі як унікальна.

Фокусування.фокусування на певній групі покупців, виді продукції або географічному сегменті ринку. Стратегія фокусування означає зосередження на більш вузькій меті, що відбивається на діяльності всіх функціональних сфер бізнесу.

5.Конкурента розвідка як технологія прогнозування науково-технічного розвитку і розвитку ринку.

Под научно-техническим прогрессом обычно понимают процесс непрерывного совершенствования и развития средств и предметов труда, технологий производства продукции, форм организации производства и труда на базе достижений науки, техники, практики.

Научно-технические прогнозы обычно разрабатываются одновременно с прогнозами экономического и социального развития страны.

Следует отметить, что научно-технические прогнозы довольно разнообразны. По своему содержанию и назначению различают прогнозы появления открытий и изобретений в данной области науки, создания принципиально новой техники и технологии, а также использования уже известных открытий.

В настоящее время можно выделить следующие виды прогнозов научно-технического прогресса: глобальные (для нескольких стран или планеты в целом), народно-хозяйственные (в области развития науки и техники), межотраслевые, отраслевые и производственные.

По прогнозируемому периоду различают краткосрочные (от одного года до пяти лет), среднесрочные (до 15 лет) и долгосрочные (свыше 15 лет) прогнозы.

Одной из основных проблем анализа рынка, как оперативного, так и стратегическо го, является исследование закономерностей будущего развития. Разработка маркетинго вой стратегии требует обеспечения научно-обоснованных предсказаний дальнейших пер спектив развития рынка. Предприятие, которое осуществляет производство или продажу товаров, ориентируется на потребности рынка, т. е. в конечном счете, на вероятные изме нения и тенденции будущего покупательского спроса. Существует постоянная потреб ность завоевания конкурентного преимущества, максимального использования собствен ного и заемного потенциала экономического развития предприятия развития, что невоз можно без оценки собственных возможностей. Следовательно, целью анализа рынка и важнейшим критерием целесообразности инвестиций в производство товаров является прогноз спроса. Это важнейшее условие маркетингового успеха.

Необходимо выявить потенциальные возможности расширения продаж товаров, способных обеспечить максимальную прибыль на товарном рынке. Прогнозирование рынка может считаться необходимым элементом конкурентного анализа.

В маркетинговом прогнозировании выдвигаются три основные задачи:

определение краткосрочных (конъюнктурных) и долговременных (стратегиче ских) тенденций изменения покупательского спроса/товарооборота, которые можно распространить на последующий период;

выявление и моделирование в последующем развитии влияния комплекса со циально-экономических и торгово-организационных факторов на динамику и структуру покупательского спроса/товарооборота;

изучение возможностей и перспектив конкурентных преимуществ в будущем развитии рынка.

6.Планування і організація КР на підприємстві (організації).

Конкурентная разведка (КР) - это сбор и обработка данных из разных источников для выработки управленческих решений с целью повышения конкурентоспособности коммерческой организации, проводимые в рамках закона и с соблюдением этических норм.

Для эффективного получения нужной вам информации необходимо выбрать базы для наблюдения, т.е. источники из которых будет браться информация (источники , за которыми необходимо наблюдать). Эти базы (источники) определяются насущными потребностями, т.е. целями и задачами фирмы, которые определяются в зависимости от генеральной цели компании. Безусловно, что основной целью любой коммерческой компании является получение прибыли. А миссия компании ни что иное как идеология, если хотите своеобразный PR. Поэтому не путайте миссию с действительной целью компании. При этом для вас важно не то, что компания планирует получать прибыль, а то КАК компания планирует получать прибыль. Вам необходимо сформулировать максимально полно цели компании в долгосрочной перспективе. Например – захват к 2010 году 30% рынка пластмассовых изделий для кухни. Все более или менее указано – и направление и сроки. Но необходим еще один элемент – за счет чего планируется захват. Например захват к 2010 году 30% рынка пластмассовых изделий для кухни за счет открытия нового современного производства в Ярославле. Или посредством скупки активов основных конкурентов за счет привлечения средств банковской группы «Пупкин и сыновья». В этом случае уже можно четко указывать какая информация требует внимания.

В общих чертах планирование работы конкурентной разведки в зависимости от планов компании имеет следующие этапы:

1. описывается цель деятельности компании (максимально полно) и ее тактические цели на данном этапе (т.е. как будет достигнута основная цель)

2.    определяются потребности (выявляются все факторы влияющие или могущие оказать влияние на компанию)

3. составляются базы наблюдения (список информации необходимой для принятия решений)

4.  определяются источники информации

5. определяются способы получения информации

Данная процедура легче выполняется при разделении сферы действий на три области:

1. непосредственная сфера – все что находится в прямой связи с деятельностью компании включая конкурентов и технологію

2. сфера влияния – все что может оказать влияние на действия осуществляемые в рамках непосредственной сферы

3. сфера интересов – все потенциально интересное (могущее в будущем оказать влияние).

Далее по каждому выбранному источнику принимается решение о пригодности для использования (о достоверности его информации, о ее своевременности, полноте….). Изучается вопрос о способе и регулярности получения информации из него. После чего становиться понятно ресурсоемкость каждого источника и соответственно целесообразность работы с ним.

Обратите внимание, что все данные для стратегического планирования собираются посредством бесед с руководством компании и его персоналом. Именно люди, непосредственно работающие в данной сфере и изнутри знающие ситуацию могут действительно помочь в понимании, что и как способно повлиять на исследуемый бизнес.

7.Моніторинг відкритих джерел у конкурентній розвідці.

Регулярныймониторинг и анализ открытых источников (печатных СМИ, Интернета, телевидения, радио) обеспечивает своевременную доставку нужной информации, касающейся тенденций в отрасли, деятельности конкурентов или даже политики государства применительно к бизнесу.

Благодаря подобному мониторингу компания постоянно контролирует свой имидж и деловую репутацию в глазах общественности. Это же позволяет максимально точно прогнозировать наиболее удачный период для старта новых РR-кампаний.