Разработка модели 5-сил М.Портера

ВВЕДЕНИЕ

Целью курса «Менеджмент» является усвоение основ изучения текущего состояния и направлений развития организации в современных условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды.

Для закрепления основного учебного материала и практических навыков, учебным планом предусмотрена курсовая работа.

В методических указаниях приведены общая характеристика курсовой работы, ее цели, задачи, приблизительная структура и содержание, методика проведения стратегического анализа, принципы построения матриц.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Целью курсовой работы является приобретение и закрепление студентами навыков в определении наиболее перспективных направлений успешного развития организации. Студент должен ориентироваться в разнообразии факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность организации или ее отдельных структурных подразделений; знать основные принципы построения необходимых матриц, преимущества и недостатки, область применения.

Расчеты и обоснования выполняются на основе информационной базы, формирующейся при прохождении студентом первой производственной практики.

Объектом исследования может быть как организация в целом, так и ее отдельные структурные подразделения.

СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Может быть рекомендована следующая структура:

Введение –должно обосновывать актуальность и практическую значимость исследования для организации.

Краткая характеристика объекта исследования.В данном разделе необходимо указать:

- основные направления деятельности;

- ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции;

- существующий тип построения организации, оценить ее рациональность;

- тип культуры, присущей организации.

Кроме того, данный раздел курсовой работы должен содержать организационный анализ организации (схема «Вход-выход»).

 Разработка модели 5-ти сил М.Портера.Подробно перечисляются факторы по каждой из сил, степень их влияния на организацию. Схема должна быть дополнена комментариями.

Изучение внешней и внутренней среды путем применения STEP- и SWOT-анализа. Результаты представляются в виде рисунков и таблиц и при необходимости дополняются текстовыми комментариями.

SPACE–анализ.Необходимо привести только те SPAСE-факторы, которые наиболее глубоко учитывают специфику исследуемой организации.

Матрицы стратегического анализа.Должно быть разработано не менее 2-х матриц, наибольшим образом характеризующих деятельность объекта исследования.

Заключение –содержит основные выводы и рекомендации на основании проведенных исследований.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СХЕМЫ «ВХОД-ВЫХОД»

Схема определяет, какие «входы» необходимы при заданном процессе для достижения заданных «выходов» (рис.1)

Рис. 1. Схема «Вход-выход»

Цели построения:

· определить, какие входные параметры необходимы для получения заданных выходов;

· определить процесс, необходимый для получения этих результатов.

Элементы схемы:

· процесс преобразования входных факторов в выходные, указывается в прямоугольном контуре, описывается словами;

· результаты на выходе, определяются словами и включают в себя:

- необходимые продукты или услуги;

- все побочные продукты, в т.ч. нежелательные;

- все виды прибыли.

· факторы на входе, определенные словами. Обязательно должны быть перечислены потребности в продукции, получаемой на выходе, а также все необходимые ресурсы.

Схема позволяет проверить:

· нет ли избыточных входов;

· можно ли устранить побочные результаты;

· достаточно ли ресурсов.

Правила построения:

· схема строится, начиная с выхода;

· сам процесс не расписывается;

· потребность, вызвавшая необходимость получения данного продукта, указывается первой.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Разработка модели 5-сил М.Портера

В основу теории положено утверждение, что прибыльность предприятия определяется не внешним видом и характеристиками производимой продукции и не уровнем технологии, а структурой отрасли. На рис. 2 приведены основные факторы, воздействующие на предприятия.

Рис. 2. Модель 5-сил М. Портера

Сила 1: угроза появления новых конкурентов.

Если проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако, если при этом уровень спроса не будет расти пропорционально росту предложения, то цена, а следовательно, и прибыль будут снижаться. Общими причинами, мешающими входить в новую отрасль, являются:

· экономия на масштабах производства;

· значительное сокращение себестоимости в результате использования накопленного опыта (при длительном выпуске продукции);

· приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

· объем необходимых капиталовложений;

· неравенство в издержках, не зависящее от размера фирмы

· (более дешевые ресурсы);

· доступность и освоенность каналов сбыта;

· политика государства (законы, тарифы, налоговые льготы и др.).

Сила 2: угроза появления товаров-заменителей

Если на рынке появился товар-заменитель, представляющий реальную угрозу, то конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и будут стремиться совершенствовать их. Очень важно выявить, каким потребностям удовлетворяет товар, обращающийся на данном рынке. Уровень конкуренции с товаром - заменителем определится степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Решающим для фирмы будет такой показатель как «стоимость переключения покупателей».

Сила 3: способность покупателей диктовать свои условия.

Крупные клиенты способны своими действиями оказывать влияние на уровень прибыли фирмы-продавца, а также ставить свои условия (например, кредита). Покупатели особенно сильны в следующих ситуациях:

· на рынке присутствует лишь несколько покупателей, и они закупают товар в большом количестве;

· объем закупок товара клиентом соизмерим в процентном отношении с общими объемами продаж на данном рынке;

· когда на рынке представлено большое количество мелких продавцов;

· если представленные на рынке товары являются более или менее стандартными, что позволяет клиенту легко и без потерь переключаться с одного продавца на другого.

· если данный товар не является для покупателя важным приобретением;

· покупателю выгоднее закупать товар у нескольких фирм, а не у одной.

Сила 4: способность поставщиков диктовать свои условия. Продавцы имеют преимущества в следующих ситуациях:

· поставки данного товара, так или иначе, важны для покупателя;

· на рынке представлено несколько крупных фирм-поставщиков;

· поставляемая продукция уникальна, покупателю трудно или слишком дорого переключаться на другого продавца.

Сила 5: соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Все пять сил будут действовать на рынке одновременно. Если это действие будет ощутимым, то, независимо от вида производимой продукции, уровень прибыли в данной отрасли будет достаточно низким. Слабое действие сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше, чем в среднем по отрасли.

STEP-анализ

Необходимо изучить факторы внешней и внутренней среды и выделить те из них, которые реально влияют на деятельность анализируемой организации. На деятельность любой организации обязательно будут влиять следующие факторы: социальные (S), технологические (Т), экономические (Е) и политические (Р). Также обязательно будут влиять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): структура конкуренции и характеристика рынка. Если, по мнению автора, на реализацию товара будут влиять и другие факторы внешней среды, например природные, их также надо включить в анализ. Результаты анализа должны быть представлены в виде STEP-матрицы (рис. 3) и дополнены необходимыми пояснениями в тексте.

Рис. 3. Управленческая STEP-матрица.

В матрице должны быть представлены только реально существующие на данный момент факторы. Недопустимы никакие прогнозные предложения типа: «Возможное изменение налогового законодательства». Так как STEP-факторы являются факторами внешнего окружения, то их формулировка должна быть такой, чтобы было ясно, что фирма сама не может повлиять на этот фактор. Например, утверждения:

• S-1- «Возрастание среднего возраста трудящихся рассматриваемого предприятия» - неверно;

• S-1-«B городе Магнитогорске происходит интенсивное увеличение среднего возраста жителей» - правильно.

Чтобы проверить, соответствует ли ваша формулировка факторам внешней среды, надо задать себе вопрос: «Можем ли мы на это повлиять?». При положительном ответе формулировку надо изменить.

Главная задача данного анализа - дать общее представление о положительных или отрицательных для организации тенденциях во внешней среде. Как правило, повышенную сложность представляет блок «Т», в нем надо отразить передовые направления развития аналогичных производств в мире, а не положительные стороны технологий анализируемой организации.

SWOT-анализ

Применяемый для анализа среды организации метод SWOT: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Примерный набор характеристик может быть следующим.

Сильные стороны - S-факторы:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· защищенность от сильного конкурентного давления и т.д.

Слабые стороны - W-факторы:

· устаревшее оборудование;

· отсутствие ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· относительно низкая прибыльность;

· слабые представления о рынке;

· конкурентные недостатки и т.д.

Внешние возможности - О-факторы:

· ускорение роста рынка;

· появление новых рынков или сегментов рынка;

· снижение темпов развития конкурирующих фирм;

· увеличение спроса на сопутствующие продукции;

· протекционистская политика государства и т.д.

Внешние угрозы - Т-факторы:

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· возрастающее конкурентное давление;

· неблагоприятная политика государства и т.д.

Организация может дополнить каждую из 4-х частей списка теми характеристиками, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей со­ставлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется SWOT-матрица (рис.4)

Внутренняя                    сре­да Внешняя среда	S- СИЛА S1 ……… S2………	W - СЛАБОСТИ W1………….. W2 ………….
О – ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ О1 …… О2 ……	Поле SO	Поле WO
Т- ВНЕШНИЕ УГ­РОЗЫ Т1 …… Т2 ……	Поле ST	Поле WT

Рис. 4. SWOT-анализ

В матрице по вертикали и по горизонтали выделяются по два блока, которые соответствуют факторам внешней и внутренней среды. В блок внутренней среды вписываются все выявленные сильные и слабые стороны организации. В блок внешней среды вписываются все выявленные внешние возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются 4 поля: SO - силы и возможности, ST - силы и угрозы, WO - слабости и возможности WT - слабости и угрозы. На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные комбинации и сочетания факторов и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Количество факторов в блоках значения не имеет, важна лишь их весомость. Так, у организации может быть 10-12 факторов силы, которые полностью нейтрализуются одной единственной угрозой.

Следует помнить, что факторы в блоках: «возможности угрозы» и «силы и слабости» могут переходить в свою противоположность. Так, например, не использованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент; высококвалифицированный персонал может быть одновременно и силой организации и ее слабостью.

В каждое из образовавшихся полей необходимо вписать 2 -3 варианта возможных действий организации. Формулировка вариантов должна быть приказной: «сделать, разработать, заменить и т.п.».

SWOT-матрица представляет собой мгновенный фотоснимок на конкретный момент времени, поэтому в ней недопустимы никакие прогнозные, предполагаемые факторы.

SPACE-анализ

Рассматриваются 4 основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение компании.

2. Базовое конкурентное преимущество.

3. Привлекательность отрасли.

4. Стабильность внешней среды в целом.

Влияние факторов оценивается по семибальной системе (от 0 до 6), результаты оценки сводятся в соответствующие таблицы (табл.1,2,3,4). Следует помнить, что приведенные в отмеченных таблицах SPACE-факторы определяют лишь направление исследований. При выполнении практической работы следует дополнить перечень факторов теми характеристиками, которые имеют значение для рассматриваемой организации. Перечень важнейших для фирмы характеристик будет зависеть от отрасли, в которой она действует. В текстовой части к таблицам должно быть отмечено, какие показатели для оценки факторов приняты, и по какой методике они определялись. Особо следует обратить внимание на то, что часть SPACE-факторов может быть определена расчетным путем и сопоставлена с конкретными цифрами. Часть факторов может быть оценена только экспертным путем.

Таблица 1

Финансовое положение компании

Таблица 2

Привлекательность отрасли

Таблица 3

Базовое конкурентное преимущество

Таблица 4

Стабильность среды

Завершающим этапом SPACE-анализа является построение графической матрицы (рис. 5) и определение на ее основе подходящей стратегии.

Матрица может быть представлена либо в виде прямоугольника, либо в виде неправильного четырехугольника. Необходимая стратегия определяется в зависимости от того, в какой сектор преимущественно сдвинут. Параметры значений берутся от -6 до + 6.

Рис. 5. SPAСE- анализ положения организации

Сектор 1 - агрессивная позиция.

Такая позиция характерна для организаций, работающих в привлекательных отраслях в агрессивном окружении. Основные опасности такой позиции заключаются в высокой возможности появления новых конкурентов и дестабилизации среды в целом.

Стратегии агрессивной позиции:

· децентрализация управления;

· поиск на рынке объектов поглощения;

· увеличение собственной доли рынка.

Сектор 2 - консервативная позиция.

Такая позиция характерна для застывших или медленно растущих рынков, на которых действуют традиционные конкуренты. Основные опасности заключаются в слабой конкурентоспособности продукции и в убывающей рентабельности. На таком рынке конкуренты могут «рухнуть» все вместе.

Стратегии консервативной позиции:

· разработка новых продуктов;

· ориентация финансовых средств на создание новых производств.

Сектор 3 - защитная позиция.

Такая позиция считается наихудшей изо всех возможных. Основные опасности заключаются в нестабильности организации в целом и в непривлекательности умирающей отрасли.

Стратегии защитной позиции:

· диверсификация;

· переход в новую отрасль;

· сокращение издержек и товарного ассортимента;

· сокращение роста и централизация управления.

Сектор 4 - конкурентная позиция.

Такая позиция характерна для относительно привлекательных отраслей с меняющимся внешним окружением. Основные опасности заключаются в неудовлетворительном финансовом положении компании и в недостаточности финансовых ресурсов. 

Стратегии конкурентной позиции:

· повышать конкурентоспособность за счет маркетинговых мероприятий;

· сокращать издержки производства;

· минимизировать цены;

· слиться с компанией, обладающей достаточными финансовыми ресурсами.

МАТРИЦЫ СТРАТЕГИЙ

Предложено большое количество методов, позволяющих рекомендовать организации конкретную стратегию действий. Наибольшее распространение получили:

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Предложена в 1957 году американским ученым И. Ансоффом и усовершенствована БКГ. При оценке стратегии организации оцениваются следующие параметры: доля рынка, рост объема продаж. Цель анализа состоит в определении того, имеет ли организация весь набор сегментов стратегической активности, соответствующим образом структурированной для достижения финансового равновесия. Графическое изображение матрицы БКГ представлено на рис. 6.

Рис. 6. Графическое изображение матрицы БКГ

Рис.6 Матрица БКГ

БКГ выделяет следующие альтернативные стратегии:

- «Звезда» - стратегия роста направлена на увеличение или подержание доли на рынке

- «Дойная корова» - стратегия обороны направлена на поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающихся стратегических зон хозяйствования.

- «Дикая кошка» - стратегия обороны направлена на интенсификацию усилий фирмы на данном рынке или уход с него.

- «Собака» - стратегия ухода направлена на ослабление усилий на рынке или ликвидацию.

Достоинствами данной методики являются простота и легкость использования, поэтому матрицу БКГ целесообразно применять в крупных многоотраслевых организациях. Следует отметить, что упрощения, принятые в матрице БКГ, не корректны. Несовершенство методики проявляется и в том, что учитывается узкий набор параметров.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) –метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в компании «General Electric»

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, влияющие на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих свыше 3000 предприятий. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность организаций, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т.к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Рис. 7 Графическое изображение матрицы PIMS

Делается попытка измерить относительное качество продукта и оценить соответствие структуры производства структуре потребности.

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис. 7. Данные факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. Знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» - неблагоприятный. Факторы ранжированы. Самое сильное влияние на норму прибыли в порядке убывания оказывают: капиталоемкость, относительное качество продукта, относительная доля компании на рынке, производительность труда.