Мотивация: формы, задачи, система управления

Поощрение и порицание– один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Порой поощрение не дает положительного результата из-за того, что им пользуются скорее от доброты душевной, чем в связи с результатами работы и отношением к ней членов коллектива. Конечно, каждому человеку всегда приятно услышать похвалу в свой адрес, но в этом чувстве есть одна особенность - оно не только мобилизует, но и убаюкивает. У поощрения как метода стимулирования задала должна быть белее важная, чем доставить человеку удовольствие - мобилизационная. Чтобы эта задача выполнялась, необходимо позаботиться, о разнообразии форм повседневного поощрения. Более того, соотнести каждую из них с достигнутым результатом, психическим состоянием, переживаниями человека.

Порицание – такое же обычное средство воздействия, как и поощрение. Это слова, обращенные к совести человека.

При использовании порицания следует руководствоваться следующими правилами:

- перед тем, как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, старательностью, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т.п.;

- необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой доводы руководителя подчиненный сразу же отвергает. В этом случае надо быть готовым к повторению своих доводов, разъяснению их, чтобы работник убедился в вашей правоте;

- ни в коем случае при порицании, критики подчиненного не горячитесь, избегайте сравнений, эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобного рода выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

- в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и причины, их обусловившие, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;

- если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать еще больше упущении, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения – поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Мотивация –это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом, Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования.

Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Обычно строится модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. В данном случае мы можем представить модель можно назвать именно с позиций внешнего воздействия на нее. Например, если человек поддается экономическим воздействиям – то эту модель можно назвать «человек экономический».

Каждый конкретный человек может быть рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека. Модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой,

Следовательно, стимулирование должно быть вектором, направленным: на потребности групп людей. Для молодых – это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей – статус, признание заслуг перед фирмой.

Основные формы мотивации:

- материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций;

- денежное вознаграждение (премия) – за рационализаторские предложений, патенты, вклад в работу системы;

- общественное признание отдельной личности – продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых;

- общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;

- личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.

Задачи мотивации:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Управление вознаграждениями означает проектирование, построение и поддержку системы оплаты, которая приводит к улучшению результатов исполнения работы в компании. Этот аспект управления персоналом означает управление жалованием. Но сейчас оно считается; ограниченным определением одного из аспектов нелестного вопроса оплаты, которая касается только управления системой выплат и осуществлением контроля над проведением политики выплат. Альтернативные понятие «управление компенсациями» используется в США и получило признание в Великобритании. Оно обычно применяется для представления более передового подхода к созданию и управлению системы выплат.

Здесь в первую очередь рассматриваются:

1. основа управления вознаграждениями;

2. стратегия и политика управления вознаграждениями;

3. факторы, влияющие на уровни оплаты;

4. важность коммуникаций для информирования служащих о выгодах, которые они получат;

5. подходы к увеличению эффективности системы управления вознаграждениями посредством ее привязки к организационным стратегиям:

- поддержки организационных ценностей;

- помощи в комплектовании и сохранении персонала;

- увеличения мотиваций и ответственности и, в общем;

- увеличения прибыли за счет использования рычагов воздействия на эффективность исполнения и продуктивность.

В управлении вознаграждениями важное значение имеют два принципиальных критерия, которые управляют системами и уровнями оплаты. Во-первых, потребность быть конкурентоспособным, поэтому важны образовавшиеся рыночные тарифы, которые позволяют отслеживать относительную позицию компании на рынке. Во-вторых, необходимость внутренней беспристрастности и процесс достижения этого состояния при помощи количественной оценки работы.

1) Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, способствующих достижению целей посредством привлечения и сохранения необходимых людей и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для компании, измеренной их текущим и потенциальным вкладом в результаты ее деятельности. Это также означает признание того, что люди имеют свои собственные потребности к цели и компания должна постоянно помнить, что вознаграждение и стимулы этих людей должны соответствовать результатам их работы.

Система управления вознаграждениями. Она направляет процессы в четырех основных областях: нефинансовых вознаграждений, пособий работникам, структуре выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат - повышение эффективности деятельности компании;

- нефинансовые вознаграждения: удовлетворяют индивидуальные потребности в разнообразии влияния на принятие решения, признании их возможностей;

- пособия работникам: удовлетворяют их потребности в личной безопасности и представлении зарплаты в других формах, и, которые также частично эффективнее с точки зрения налогов;

- структура выплат с помощью объединения результатов анализа рынка (который также делает вклад в решения об уровнях пособий) и оценки работ, определяет уровни оплаты, надбавки и пределы прогрессий оплат;

- управление исполнением на основе непрерывной, а также формальной проверки исполнения по целям и нормативам ведет к проекту систем оплат по исполнению и программам развития и обучения;

- пособия работникам, основная и ориентированная на исполнение оплата объединяются в форму суммарной, итоговой зарплаты.

2) Стратегии управления вознаграждениями (СУВ) определяют намерение, направленность компании на политику и системы оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности привлечений, мотивации и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссий.

Стратегии управления вознаграждениями должны: соответствовать кооперативным ценностям и убеждениям, поддерживать их; проистекать из деловых стратегий и целей; быть связанными с эффективностью работы компании; управлять желаемым поведением на всех уровнях и поддерживать его; подходить к стилю управления; предоставлять конкурентоспособный инструмент, необходимый для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем; навыков, требующихся компании.

Стратегии управления вознаграждениями могут внести значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи:

- развития позитивной культуры - культуры гордости и климата успеха;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;

- сигнализирования перспективным, значимым работникам, что компания хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению;

- обеспечения правильного состава и уровня вознаграждения, представляемого, в соответствии с культурой компании, потребностями бизнеса, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором бизнес действует;

- связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и ЧР-стратегиями для инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;

- развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощрения успешного выполнения к увеличению уровня компетенции;

- указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая, таким образом, ответственность и улучшение исполнения.

Стратегии управления вознаграждениями охватывают следующие области:

1. политику вознаграждения – роли различных элементов системы вознаграждения;

2. уровни и отношения оплаты – анализ рыночных тарифов и использование оценки работ для развития структуры оплаты;

3. структуру вознаграждения, развитие и проектирование структуры оплаты;

4. оплата за исполнение – проектирование и управление системами оплаты по результатам, приведенным к индивидуальным, групповым или корпоративны достижениям;

5. пособия сотрудникам и суммарную заработною плату – совершенствование пакета выгод для сотрудников и использование подхода суммарной заработной плате и управлению вознаграждениями.

Политика вознаграждения охватывает области: уровни вознаграждения, оплата за исполнение; согласование усилий при необходимости достичь внешней конкурентоспособности, а также обоснованность степени внутренней беспристрастности; уровень, до которого решения об оплате могут быть делегированы линейным менеджерам; тип наиболее соответствующей структуры заработной платы работников и уровень, до которого гибкий подход может реально быть принят в управлении суммарной заработной платой, разрешая определенный элемент выбора по уровню и составу льгот и наличных выплат.

Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности определяется такими факторами, как справедливость, ожидания и ценности, внутренняя сравнимость, внешняя сравнимость, самооценка, суммарный пакет вознаграждений.

Отметим, что организация и функционирование мотивационного механизма в воинских частях, соединениях, организациях, учреждениях МО РФ четко регламентирована руководящими документами, приказами командиров и начальников.

Однако, при его «конструировании» необходимо максимально обеспечить соблюдение следующих правил:

1) изучение подчиненных, проявление подлинного интереса к людям, знание их особенностей, качеств личности, потребностей, преобладающей мотивации;

2) «замечать» работу людей, не оставлять ее без внимания и оценки;

3) постоянное ведение учета поощрений и взысканий, организация работы вокруг них;

4) всяческое стимулирование инициативы, творчества, внедрения передовых достижений, повышающих производительность деятельности;

5) использование всей полноты форм и методов вознаграждения и поощрения, а также дисциплинарной и административной практики;

6) рациональное сочетание материального и морального стимулирования;

7) коллегиальность, гласность, открытость при определении кандидатур для поощрения;

8) недопущение формализма при применении всех форм и видов стимулирования;

9) требовательность, принципиальность, объективность начальника, как в оценке повседневной деятельности подчиненных, так и при осуществлении итогового контроля.

Выводы по 1 вопросу:

Нужно подчеркнуть, что специалист ФЭС ВС не только является, как правило, руководителем соответствующей службы в части, но и фактически выступает одним из организаторов работы по созданию действенного механизма стимулирования вместе с командиром, заместителями, начальниками служб и командирами подразделений. Выполняя в этой части обязанности менеджера, главный бухгалтер части должен в совершенстве знать не только всю систему стимулирования и конкретные методы осуществления различных форм и видов мотивации, но и правовые аспекты стимулирования.