Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации

Когда определены способы воздействия корпорации на отдельные виды бизнеса, возникает вопрос о желаемых уровнях взаимосвязей между существующими бизнесами и способах поддержки данных взаимосвязей.

Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области потенциальной общекорпоративной синергии:

· Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации.

· Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов.

· Кадровая синергия — переход менеджеров из одного подразделения в другое (также временно) для решения проблем другого бизнеса.

Каждая из отмеченных видов синергии может реализовываться в различных формах:

· Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации.

· «Канальная» форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии.

· Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить взаимосвязями бизнесов, например, добиваться «принудительного» распространения тех или иных управленческих инноваций.

Сразу отметим, что вопрос является не объективным, а субъективным— если корпорация желает взаимосвязей между бизнесами, то она должна их устанавливать и руководить ими через определенные процедуры и структуры управления. Однако корпорация (или ее высший менеджмент) может не желать «утяжеления» корпоративной структуры и вполне вольна либо вообще игнорировать возникающие взаимосвязи между бизнесами, либо ограничивать свое внимание лишь синергией, проявляющейся в «автоматической» форме.

Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента

Организационная структура корпорации должна быть комфортной для работы, по крайней мере, высшего менеджмента. Это означает, что необходима «привязка» организационной структуры к персональному стилю высшего руководителя корпорации.

Каждый из выделенных нами типов руководства налагает определенные ограничения на построение организационной структуры корпорации. Так, главное для руководителей-«экспертов» — работа с документами. Таким образом, организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов — служебных записок, аналитических отчетов, детальных предложений со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п. Это само по себе предполагает значительную формализацию управления, превалирование письменных каналов коммуникации, а также значительного аналитического аппарата в составе штаб-квартиры корпорации, ассистирующего руководителю-эксперту.

Для руководителей-«совещателей» организационная структура должна обеспечить необходимое число людей, с которыми надо совещаться. Это опять же предполагает значительную номенклатуру департаментов штаб-квартиры, а также удержание бизнес-единиц «на коротком поводке», чтобы обеспечить беспрекословную явку их руководителей на очередное совещание. При этом очевидно, что централизация принятия управленческих решений в корпорации оказывается весьма высокой, а формализация действий — весьма низкой (все решается «со слуха», зачастую путем импровизации).

Руководителям-«переговорщикам» нужен, прежде всего, «крепкий тыл» в лице менеджеров, способных брать на себя ответственность за принятие решений в условиях «постоянного временного отсутствия» первого лица корпорации. Это приводит к тому, что в корпорации де-факто создается должность исполнительного директора, замыкающего на себя все операционные вопросы. Иногда подобное место занимает даже не второе или третье лицо в формальной иерархии, а руководитель крупнейшей бизнес-единицы (в диверсифицированной структуре) или особо авторитетный менеджер подразделения (в функциональной структуре).

Для руководителей-«посетителей» и руководителей-«тренеров» основной интерес представляют собственно операционные процессы бизнеса. Лучше всего подобные руководители чувствуют себя в функциональных структурах управления. Но если им приходится руководить дивизиональными структурами, то штаб-квартира корпорации никогда не ограничится лишь управлением финансами — высшее руководство будет стремиться усилить операционный контроль даже над самодостаточными бизнесами.

Итак, стиль руководства высшего руководителя корпорации задает эталон для системы внутрикорпоративных коммуникаций (основанный на документах либо на личном общении), который транслируется на нижестоящие уровни управления.