Модуль 2. Инструменты совершенствования деятельности организации

Тема 2.1 Премии в области качества

Премия Э. Деминга. Премия М.Болдриджа. Европейская премия по качеству. Премия Правительства РФ в области качества.

2.1.1 Премия Э. Деминга

Эдвард Деминг (1900 – 1993 гг.) - всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области менеджмента и управления качеством. Получив высшее образование в университете штата Вайоминг, Э. Деминг в 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончив аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете, который читал известный ученый Р.Фишер.

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У.Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу управления системами. Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг., читая лекции в других высших учебных заведениях.

При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США. Доктор Э. Деминг являлся одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г. Ему была присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом - медаль им. У Шухарта. Доктора Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».

Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Э. Деминг, при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров, выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек - высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом «революции в качестве». С тех пор Э. Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 г. в Японии учреждена Союзом Японских ученых и инженеров (JUSE) весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. Премией Деминга награждено более 200 компаний и более 70 физических лиц. С момента учреждения и до 1984 г. она присуждалась только Японским компаниям. В 1984 году JUSE было принято решение присуждать премию и иностранным компаниям. Премия Деминга является первой и наиболее престижной из всех существующих на сегодняшний день наград за качество [80].

Цель премии Деминга – способствовать развитию систем всеобщего менеджмента качества (TQM) в организациях, а также применению и развитию инструментов качества или статистических методов, позволяющих совершенствовать работу [80].

По состоянию на 2013 г. премия Деминга присуждается в 4-х номинациях:

- Персональная премия Э. Деминга. В этой номинации премия присуждается отдельным людям (или группе лиц), которые внесли выдающийся вклад в изучение и развитие всеобщего менеджмента качества (TQM) или статистических методов в Японии. Также, в этой номинации премия присуждается тем, кто внес выдающийся вклад в распространение TQM;

- Премия Э. Деминга за выдающие заслуги в распространении и продвижении TQM (для иностранцев). Эта номинация учреждена в 2009 г. Она присуждается отдельным людям (или группе лиц) за распространение и продвижение TQM за пределами Японии;

- Премия Э. Деминга. Присуждается организациям, которые применяют TQM, соответствующую своей философии управления, области (виду) бизнеса и окружению. Любая организация, вне зависимости от вида бизнеса, размеров, местонахождения может получить премию Деминга в этой номинации;

- Премия Э. Деминга (высшая ступень). Эта номинация присуждается организациям, которые уже победили в номинации Премия Деминга и продолжают развивать свою систему TQM . Участвовать в этой номинации организации могут не ранее чем через три года после победы в номинации Премия Э. Деминга [80].

Рассмотрение заявок кандидатов и присуждение премии выполняется несколькими комитетами:

- Комитет премии Деминга – определяет победителей среди кандидатов на основании экзаменационных отчетов, предоставляемых соответствующим комитетом;

- Комитет по персональной премии Деминга – рассматривает и выбирает кандидатов на премию Деминга в индивидуальной номинации (Персональная премия Деминга и Премия Деминга за выдающие заслуги в распространении и продвижении TQM);

- Экзаменационный комитет премии Деминга – рассматривает и выбирает кандидатов на номинацию премии Деминга и премию Деминга высшей ступени;

- Управляющий комитет премии Деминга – определяет политику и схему работы, координирует деятельность комитетов и проводит пересмотр правил (при необходимости) [80].

Оценка на соответствие условиям премии Деминга среди организаций осуществляется по ряду критериев. По состоянию на 2013 год состав критериев делится на три вида – «базовые категории», «специфические действия» и «роль высшего руководства» [80].

«Базовые категории» включают в себя следующий состав критериев.

1. Управление политикой организации и ее развертывание

Этот критерий содержит две составляющие. По первой составляющей оценивается, каким образом политика организации отражает принципы управления, область и сферу деятельности организации, а также окружающую бизнес среду, каким образом устанавливаются цели и стратегии, ориентированные на качество и удовлетворение потребителей. По второй составляющей оценивается, как организация разворачивает и применяет политику в рамках своих подразделений и обеспечивает целостность ее реализации [80].

2. Разработка новых продуктов и/или инновационных процессов

Включает в себя два подкритерия. По первому подкритерию оцениваются действия организации, связанные с разработкой новых продуктов (включая обслуживание) и/или инновационных производственных процессов. По второму подкритерию оценивается, каким образом новые продукты позволяют удовлетворять требования потребителей. В случае инновационных процессов оценивается их вклад в повышение эффективности управления бизнесом [80].

3. Сохранение соответствия и улучшение

Критерий содержит два подкритерия – Ежедневная работа по управлению и непрерывное улучшение. По первому подкритерию оценивается как за счет стандартизации текущей работы и обучению (тренингу) персонала организация добивается сохранения соответствия продукции. По второму подкритерию оценивается плановая и непрерывная работа по улучшению качества и других аспектов деятельности. Проводится оценка достижения целей по снижению дефектов и несоответствий в процессах, а также повышения рейтинга удовлетворенности потребителей [80].

4. Системы управления (качеством, доставкой, стоимостью, безопасностью, окружающей средой и т.п.)

В рамках данного критерия оценивается, какие системы управления применяет организация и эффективность применения этих систем [80].

5. Анализ информации и применение информационных технологий

По данному критерию оценивается эффективность сбора и применения информации о качестве продукции, применение статистических методов для ее обработки, использование информации при разработке новой продукции и улучшению текущей (операционной) деятельности [80].

6. Развитие человеческих ресурсов

Здесь проводится оценка плановой и непрерывной работы организации по обучению и развитию персонала и влияние этой работы на повышение качества продукции и совершенствование текущей деятельности [80].

Схематично взаимосвязь критериев «базовой категории» представлена на рисунке 15.

Каждый из критериев «базовой категории» оценивается по четырем аспектам – эффективность, логичность, непрерывность, завершенность.

Числовая оценка дается по пяти уровням:

1-й уровень - действия не выполняются;

2-й уровень – плохо;

3-й уровень – хорошо;

4-й уровень – отлично;

5-й уровень – исключительный, эталон для сравнения с другими организациями [80].

Рисунок 15 - Взаимосвязь критериев «базовой категории» Премии Э. Деминга [80]

Каждый из уровней содержит диапазон числовых значений, зависящий от максимального количества баллов, установленных по каждому из критериев. Максимальное количество баллов по всем критериям «базовой категории» составляет 100 баллов [80].

«Специфические действия» включают в себя следующий состав критериев.

1. Видение высшего руководства, бизнес стратегии и лидерство

В рамках этого критерия оценивается участие высшего руководства в системе TQM , наличие и реализации видения будущего состояния организации и стратегий по достижению этого состояния.

2. Ценность для потребителя

По данному критерию оценивается деятельность организации, связанная с развитием системы менеджмента качества, созданием ценности для потребителя, развитие технологических систем для создания новых продуктов и услуг.

3. Достижения организации в области улучшений

В этом критерии оцениваются достижения организации в улучшении качества, повышении производительности и скорости работы, снижении себестоимости продукции, сохранении окружающей среды и безопасности.

4. Создание устойчивого управления

По данному критерию оценивают повышение технологических возможностей и ключевых компетенций, скорость реакции на изменения бизнес окружения, сильные стороны развития человеческих ресурсов, сильные стороны применения информационных систем [80].

Критерии, связанные со специфическими действиями оцениваются по трем аспектам – эффективность, повторяемость, инновационность.

Каждый аспект может быть оценен по 5-ти бальной шкале:

1 балл – еще не реализован;

2 балла – реализован, но незначительно;

3 балла – в основном реализован;

4 балла – реализован;

5 баллов – реализован в полном объеме [80].

Эта шкала является промежуточной и оценивает реализацию аспектов в рамках каждого из критериев.

Итоговая оценка критериев осуществляется также по 5-ти балльной шкале:

1 балл – нет действий;

2 балла – действия выполняются не везде и не всегда;

3 балла – действия выполняются хорошо;

4 балла – действия выполняются отлично и составляют основу ключевых технологий;

5 баллов – действия являются исключительными и являются эталоном для сравнения с другими организациями.

Максимальное количество баллов по специфическим действиям составляет 5 баллов [80].

Последний, отдельно существующий критерий, это – «роль высшего руководства». По критерию оценивается: понимание и энтузиазм высшего руководства в реализации системы TQM, способности высшего руководства в вопросах лидерства, видения, стратегиях, сильные стороны организации, развитие персонала, социальная ответственность. Оценка осуществляется по 100 балльной шкале [80].

В общем виде, схема участия организаций в премии Э. Деминга выглядит следующим образом [80].

Организация подает заявку на участие в премии и заполняет необходимые документы. Эти документы рассматриваются комитетом и оцениваются по определенной шкале. Отчеты, набравшие наибольшее количество баллов рассматриваются в качестве кандидатов на премию Деминга. Чтобы попасть в состав кандидатов организация должна набрать по базовым категориям не менее 70 баллов, по специфическим действиям не менее 3,5 баллов, по роли высшего руководства не менее 70 баллов. После проверки отчетов и выбора лучших из них, выполняется проверка на территории организации. После выбора лучших кандидатов происходит присуждение премии [80].

Для частных лиц участие в премии Деминга строится иначе. Чтобы принять участие в премии частное лицо может быть рекомендовано членами комитета премии или самостоятельно подать заявку. Если частное лицо является «самовыдвиженцем», то ему необходимо заполнить и предоставить в комитет отчет. Комитет проводит оценку и сравнение кандидатов на основании имеющихся сведений о деятельности и отчетов. Лучшему из претендентов присуждается премия для частных лиц [80].

2.1.2 Премия М. Болдриджа

Национальная награда за качество США – премия Болдриджа, была учреждена в 1987 году. Цель данной премии заключается в развитии конкурентоспособности американских компаний за счет повышения качества продукции и услуг. Первоначально эта премия присуждалась только производственным компаниям и компаниям сферы услуг. В 1999 году область применения расширилась за счет организаций здравоохранения и образования, а с 2005 г. премия стала присуждаться некоммерческим и правительственным организациям [81].

Премия Болдриджа имеет несколько номинаций, зависящих от сферы деятельности организации:

- Премия для производственных предприятий, организаций сферы услуг и малого бизнеса, некоммерческих и правительственных организаций;

- Премия для организаций здравоохранения;

- Премия для организаций сферы образования [81].

Премия присуждается на основании оценки деятельности по определенному набору критериев. Критерии сгруппированы по семи категориям. Для всех номинаций названия этих категорий одинаковые:

- Руководство;

- Стратегическое планирование;

- Ориентация на потребителя;

- Измерение, анализ и управление знаниями;

- Ориентация на персонал;

- Ориентация на процессы;

- Результаты [81].

И дополнительная категория, которая не содержит критерии, а дает общую информацию об организации – Профиль организации [81].

Схема взаимосвязи критериев представлена на рисунке 16.

Содержание категорий премии Болдриджа следующее:

Профиль организации

В этой категории кратко представляется сфера деятельности, описание взаимодействия с потребителями, поставщиками, партнерами и всеми заинтересованными сторонами. Профиль организации детализирует состав продукции или услуг, организационную культуру, состав персонала, основные технологии, оборудование, оргструктуру, систему управления и сегменты работы [81].

Рисунок 16 - Схема взаимосвязи критериев Премии М. Болдриджа [81]

1. Руководство

Критерии из этой категории рассматривают, как высшее руководство организации осуществляет управление. Здесь также представляется информация о системе управления и реализации нормативных и законодательных требований [81].

2. Стратегическое планирование

Критерии из этой категории оценивают, каким образом осуществляется постановка стратегических целей и разработка планов по их достижению, как осуществляется выбор целей, детализация планов и их изменение при необходимости, а также, каким образом осуществляется контроль исполнения планов и достижения целей [81].

3. Ориентация на потребителя

Здесь критерии премии М. Болджриджа описывают, каким образом организация определяет требования, ожидания и предпочтения потребителей и рынка. Также, указывается, каким образом выстраиваются взаимодействия с потребителями, определяются ключевые факторы удовлетворенности, повышения лояльности и удержания потребителей [81].

4. Измерение, анализ и управление знаниями

Критерии из этой категории представляют, каким образом организация выявляет необходимые данные, собирает и анализирует их, как эти данные помогают улучшать работу, как осуществляется управление информацией и знаниями [81].

5. Ориентация на персонал

Критерии из этой категории оценивают, каким образом в организации действует система развития персонала. Оценивается системность обучения и мотивации, возможности по реализации навыков, знаний и опыта сотрудников для достижения целей организации. Также, в этой категории проверяется, какие усилия прикладывает организация для создания благоприятного климата в коллективе и хороших условий работы [81].

6. Ориентация на процессы

Критерии из этой категории оценивают ключевые аспекты управления процессами, включая процессы производства продукции, предоставления услуг, обеспечивающие и вспомогательные процессы. В этом разделе представляют все процессы и все виды работ организации [81].

7. Результаты

В этой категории критерии премии Болдриджа оценивают результаты, достигнутые организацией по улучшению ключевых областей деятельности – производство продукции и предоставление услуг, удовлетворение потребителей, финансовые и рыночные позиции, управление человеческими ресурсами, социальную ответственность [81].

Для разных номинаций критерии премии имеют некоторые различия:

Критерии для производственных предприятий, организаций сферы услуг и малого бизнеса, некоммерческих и правительственных организаций;

Критерии для организаций здравоохранения;

Критерии для организаций сферы образования [81].

Критерии премии Болдриджа помогают организациям повышать ценность продукта или услуги предоставляемой потребителю. Критерии сформулированы таким образом, что они не дают инструкций по их выполнению. Это позволяет по-разному подходить к совершенствованию деятельности. В результате каждая организация может разработать свой подход к выполнению критериев премии [81].

Участвовать в номинации на премию Болдриджа может любая организация, работающая в США или имеющая представительство в США. Для участия в премии компания должна подготовить заявку и предоставить ее в оргкомитет премии. Заявка готовится методом самооценки. Самооценка проводится по всем семи категориям критериев премии. Оргкомитет премии отбирает несколько лучших заявок по каждой из номинаций. После этого команда экспертов оргкомитета выезжает на предприятия для подтверждения результатов самооценки. По результатам проверки предприятий выбирается лучшая организация, которая становится лауреатом премии в соответствующей номинации [81].

Ежегодно с1988 г. Президент США вручает премию Болдриджа организациям-победителям по трем основным категориям:

- промышленное производство;

- сфера услуг;

- малый бизнес [82].

В 1999 г. к этим трем базовым категориям были добавлены организации некоммерческого сектора:

- образование;

- здравоохранение [82].

В числе компаний, получивших премию Болдриджа Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В категориях образования и здравоохранения первые премии получили Chugach School District (Alaska); Pearl River School District (New York); University of Wisconsin-Stout (Wisconsin) [82].

Модель и критерии достижения преимущества с 2005 г. претерпели некоторые изменения. Критерии Болдриджа объединяют семь оценочных категорий:

- Лидерство;

- Стратегическое планирование;

- Ориентация на потребителя и рынок;

- Измерение, Анализ и Управление на основе знаний;

- Важность человеческих ресурсов;

- Оперативное управление;

- Бизнес-результаты [82].

На рисунке 17 отражена модель, связывающая и объединяющая оценочные категории критериев Премии М. Болдриджа.

Анализируя модель сверху вниз, можно выделить следующие основные элементы:

Организационный профиль – это, во-первых, описание организации, которое включает ее деловую среду, производственные взаимосвязи, отношения с потребителями, поставщиками и другими партнерами. Во-вторых, это вызовы, которые ставит перед собой организация, включая описание конкурентной среды, стратегических целей и задач, а также системы совершенствования бизнеса [82].

Важно уделить особое внимание описанию организационного профиля по следующим причинам:

- организационный профиль – это начальный шаг для проведения самооценки и подготовки отчета организации для участи в конкурсе на соискание премии Болдриджа;

- организационный профиль помогает определить потенциальные несоответствия и недостатки информации о бизнес-процессе и бизнес-результатах;

- организационный профиль – это снимок организации, отражающий характеристики бизнес-процесса и направления развития компании [82].

Операционные элементы системы представляют собой шесть Категорий Болдриджа (1, 2, 3, 5, 6 и 7), которые определяют бизнес-процесс и его ключевые результаты [82].

Рисунок 17 – Модель премии Болдриджа (2005 г.) [82]

«Лидерство» (Категория 1), «Стратегическое планирование» (Категория 2) и «Ориентация на потребителя и рынок» (Категория 3) определяют триаду лидерства. Эти категории взаимосвязаны, чтобы подчеркнуть для лидеров значимость принятия стратегии, ориентированной на потребителя [82].

«Важность человеческих ресурсов» (Категория 5), «Оперативное управление» (Категория 6) и «Бизнес-результаты» (Категория 7) представляют триаду результатов. Работники организации и ключевые этапы бизнес-процесса составляют деятельность организации, которая характеризуется достигнутыми результатами. К бизнес-результатам относятся продукты и услуги, финансовые и производственные результаты, включая человеческие ресурсы и социальную ответственность, а также потребители организации. Горизонтальная стрелка в центре модели связывает триаду лидерства с триадой результатов – это важнейшая связь для достижения успеха. Кроме того, стрелка указывает на важность обратной связи для обеспечения эффективности системы управления [82].

Основание системы – это «Измерение, Анализ и Управление на основе знаний» (Категория 4). Элемент играет существенную роль для построения эффективной системы управления на основе фактов [82].

Семь оценочных категорий в критериях Болдриджа содержат 19 оценочных показателей, каждый из которых определяет одно важное требование для одной или более областей применения (таблица 14) [82].

Рассмотрим подробнее содержание каждой категории и отдельных ее показателей:

1 Лидерство (120 баллов)

Категория оценивает, как руководители устанавливают цели, направление развития, понимают важность потребителя, необходимость инноваций и обучения. Также здесь оценивается, как руководство организации устанавливает контакты с обществом и осознает свою социальную ответственность [82].

1.1 Лидерство руководителей (70 баллов)

Показатель отражает, как лидеры управляют компанией, какова система управления, как руководители понимают бизнес-процесс. Делается ли акцент на те действия, которые обеспечивают достижение высокой производительности и эффективности? [82]

1.2 Ответственность перед обществом и государством (50 баллов)

Оценивается, как организация выполняет свои обязательства перед государством и обществом, гарантирует этичное поведение с партнерами, а также поддерживает имидж добропорядочной компании [82].

Таблица 14 – Категории и показатели премии Болдриджа (2005 г.) [82]

2 Стратегическое планирование (85 баллов)

Категория затрагивает вопросы стратегического и оперативного планирования, реализации планов, а также измерения и оценки степени их выполнения (невыполнения). Категория подчеркивает, что ключевыми элементами при разработке стратегии и оценке степени ее реализации являются качество и ориентация на потребителя [82].

2.1 Разработка стратегии (40 баллов)

Показатель оценивает, как в организации разрабатываются стратегические направления и устанавливаются цели, ориентированные на усиление бизнес-процесса, повышение конкурентоспособности и гарантирующие успех в будущем [82].

2.2 Реализация стратегии (45 баллов)

Показатель отражает, каким образом в организации достигаются поставленные цели. Определяется, как отслеживается динамика выполнения стратегических планов. Цель показателя – оценить, насколько принятые стратегии способствуют достижению организационных целей [82].

3 Ориентация на потребителя и рынок (85 баллов)

Категория оценивает, как организация понимает требования потребителей и рынка, удовлетворяет их запросы и ожидания, повышая тем самым лояльность к себе. Категория подчеркивает важность информации относительно удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей [82].

3.1 Изучение потребителей и рынка (40 баллов)

Показатель включает оценку ключевых этапов бизнес-процесса организации, касающихся получения информации и накопления знаний об уже имеющихся и будущих потребителях и рынках с целью предложить продукт или услугу, максимально отвечающую ожиданиям клиентов и, возможно, их скрытым потребностям, а также реагировать на изменения рынка и бизнес-среды [82].

3.2 Взаимоотношения с потребителем и его удовлетворенность (45 баллов)

Показатель предполагает оценку этапов бизнес-процесса, на которых происходит непосредственный контакт с потребителем, а также определяется уровень удовлетворенности клиентов с целью сохранения уже имеющихся и приобретения новых клиентов, а также развитие новых рыночных возможностей [82].

4 Измерение, Анализ и Управление на основе знаний (90 баллов)

Категория является фундаментом модели совершенствования, охватывая всю ключевую информацию по измерению эффективности и анализу бизнес-процесса, а также накопленные организационные знания для проведения улучшений и достижения конкурентоспособности. Образно говоря, Категория 4 – это «мозговой центр» для балансировки бизнес-процесса и гармонизации стратегических целей. Подобное использование информации подчеркивает важность ее достоверности и доступности внутри организации. Кроме того, анализ и управление знаниями сами по себе не могут служить источником конкурентных преимуществ и роста производительности [82].

4.1 Измерение и анализ деятельности организации (45 баллов)

Показатель характеризует процессы использования данных и информации для измерения бизнес-процесса, а также анализа деятельности по планированию и проведению улучшений. Показатель является отправной точкой для сбора финансовой и иной информации относительно системы менеджмента. Необходимость измерения и анализа обусловлена постановкой задачи эффективного управления бизнес-процессом в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды организации [82].

4.2 Информация и управление на основе знаний (45 баллов)

Показатель оценивает, насколько гарантировано высокое качество и своевременность поступления информации для всех ее пользователей – работников, поставщиков, партнеров и потребителей. Также оценивается, как организация аккумулирует и управляет интеллектуальным потенциалом с целью повышения организационной эффективности и инновационности [82].

5 Важность человеческих ресурсов (85 баллов)

В Категории оценивается опыт управления человеческими ресурсами, включая создание и поддержание благоприятной атмосферы на рабочих местах, а также внутренний потенциал и способность работников и организации в целом адаптироваться к изменениям. Категория затрагивает вопросы развития человеческих ресурсов в соответствии с потребностями системы менеджмента и стратегическими целями. Важность человеческих ресурсов предполагает их планирование, и это составляет одно из направлений, оцениваемых в Категории 2 «Стратегическое планирование» [82].

5.1 Условия работы (35 баллов)

Показатель отражает, как организовано рабочее время в организации, как решаются вопросы найма, заработной платы, карьерного роста, мотивации, поощрения и вознаграждения и т.д. Создаются ли такие условия для работников, где они могли бы реализовать себя и, тем самым, внести максимальный вклад в совершенствование организации. Деятельность по созданию благоприятных условий для работников преследует цель – повышение качества бизнес-процесса, в том числе, посредством индивидуального и организационного обучения, и позволяет лучше адаптироваться к изменениям бизнес-среды [82].

5.2 Обучение и мотивация работников (25 баллов)

Показатель включает обучение, тренинги и профессиональную переподготовку персонала на рабочем месте (или с отрывом от производства). Оцениваются системы мотивации, карьерного развития, нацеленные на удовлетворение текущих потребностей работников и создание благоприятной рабочей атмосферы [82].

5.3 Удовлетворенность и уровень жизни работников (25 баллов)

Показатель призван оценить внутренний климат организации: как определяется удовлетворенность (или неудовлетворенность) работников. Признаются ли разнообразные потребности работников, и как уровень их удовлетворения влияет на создание благоприятного рабочего климата в организации и мотивацию работников на решение поставленных задач [82].

6 Оперативное управление (85 баллов)

Категория является ключевой для процесса создания ценностей. Здесь устанавливаются требования к эффективности процессов разработки, производства, реализации продукции и услуг, оценки и анализа процессов совершенствования и организационного обучения, отношений с клиентами, поставщиками и партнерами. Сокращение времени цикла, снижение издержек, повышение оперативности являются существенными характеристиками оперативного управления. Сам термин «оперативность» означает здесь возможность быстрой адаптации или гибкость. Находясь в зависимости от организационной стратегии и рынка, оперативность может означать для компании быстрый переход на выпуск другой продукции, реагирование на изменение спроса или возможность предложить широкий диапазон сопутствующих услуг. Кроме того, оперативное управление все в большей степени требует от руководителей привлечения аутсорсинговых компаний [82].

6.1 Процесс создания ценностей (50 баллов)

Показатель включает оценку основного продукта (услуги) организации и того, насколько бизнес-процесс настроен на создание ценностей для потребителя и других заинтересованных сторон, а также усиление позиций организации на рынке [82].

6.2 Вспомогательные процессы (35 баллов)

Показатель оценивает вспомогательные процессы организации, способствующие улучшению основного бизнес-процесса. Вспомогательные процессы зависят от внутренних организационных потребностей, и должны быть скоординированы и объединены с целью достижения эффективных связей внутри основного бизнес-процесса. Вспомогательные процессы – это бухгалтерский учет, связи с общественностью, финансовая, юридическая и другая административная деятельность [82].

7 Бизнес-результаты (450 баллов)

В этой Категории учитывается потребительская оценка производимых организацией продуктов и услуг, оценка рыночного и финансового положения компании, социальной ответственности, оценка показателей производственного процесса и деятельности по совершенствованию. Таким образом, основная цель Категории 7 – оценить продукт (услугу) с точки зрения потребителей и рынка, посмотреть, как деятельность организации отражается в качественных и количественных показателях бизнес-процесса, какие результаты приносит индивидуальное и организационное обучение. Таким образом, данная Категория является источником оперативной информации для улучшения производимых продуктов и услуг, анализа и совершенствования бизнес-процесса в рамках принятой организационной стратегии [82].

7.1 Результаты производства продуктов и услуг (100 баллов)

Показатель оценивает произведенные организацией продукты (услуги). Цель – определить уровень качества и проследить динамику повышения (снижения) удовлетворенности клиентов, их лояльности, укрепления позитивного имиджа компании [82].

7.2 Ориентация на потребителя (70 баллов)

Показатель включает оценку результатов работы с потребителем. Целью является показать, насколько хорошо организация понимает нужды клиентов, стремится повысить уровень их лояльности и увеличить число повторных обращений. Показатель также создает положительный имидж в глазах потребителя [82].

7.3 Финансы и маркетинг (70 баллов)

Показатель включает оценку финансовых и рыночных результатов работы организации. Цель – понимание положения компании на рынке, а также своего потенциала и возможностей [82].

7.4 Человеческие ресурсы (70 баллов)

Оцениваются человеческие ресурсы организации с целью показать, насколько успешно в компании создается благоприятная для продуктивной работы атмосфера, а также условия для обучения работников [82].

7.5 Эффективность деятельности (70 баллов)

Показатель затрагивает другие результаты, не охваченные показателями 7.1-7.4, способствующие совершенствованию организации в рамках принятой стратегии и установленных целей [82].

7.6 Лидерство и социальная ответственность (70 баллов)

Показатель оценивает ключевые результаты деятельности организации в социальной сфере, то, как организация поддерживает свой позитивный имидж в глазах общественности, как лидеры понимают социальную ответственность бизнеса [82].

Балльная система подсчета по критериям Болдриджа предполагает три оценочные группы: (1) Подход, (2) Внедрение и (3) Результаты.

Группа «Подход» включает определение того, как организация стремится соответствовать требованиям критериев Болдриджа – применяемые методы. При оценке группы в расчет принимаются следующие факторы:

- уместность используемых методов;

- эффективность используемых методов и степень, в которой подход является возобновляемым, интегрируемым и последовательным, а также цикличность оценки и анализа улучшений;

- гармонизация с нуждами организации;

- очевидность выгоды от инноваций и изменений [82].

Группа «Внедрение» (таблица 15) определяет, в какой степени применяется «Подход». При оценке учитываются следующие факторы:

- применение «Подхода» для соответствия требованиям Категорий и Показателей, наиболее важных в работе организации;

- применение «Подхода» во всех подразделениях организации, где это необходимо [82].

Группа «Результаты» (таблица 16) отражает, насколько достигнуты цели, обозначенные в оценочных показателях 7.1-7.6. При анализе результатов необходимо учитывать следующие факторы:

- отношение клиентов к организации;

- показатели деятельности организации необходимо рассматривать в динамике и относительно эталонных результатов конкурентов и лидеров;

- уровень проводимых усовершенствований, изменений;

- связь полученных показателей с требованиями потребителей, рынков, бизнес-процессов, организационных планов и всего, что отражает Организационный профиль и группы «Подход», «Внедрение» [82].

Таблица 15 – Уровни развития по оценочным категориям 1-6 [82]

Таблица 16 – Уровни совершенства по категории 7 [82]

Подход к оценке организации по критериям Болдриджа основан на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби в1979 г. в книге «Quality is free». Уровни зрелости Кросби представляют собой оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы премии Малколма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби. Таблицы оценки отражают уровень зрелости (развития) организации в зависимости от набранных баллов по группам «Подход; Внедрение» (для категорий 1; 6 – таблица 15) и «Результаты» (для категории 7 – таблица 16) [82].

В 2007 г. национальная премия качества Малколма Болдриджа отметила свое 20-летие. Модель премии Болдриджа широко применяется в мире как модель для организационной самооценки и бенчмаркинга, как стратегический инструмент управления. В США ежегодно распространяется более 150 тыс. копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа. Американская модель легла в основу 40 национальных конкурсов качества (Бразилия, Гонконг, Израиль, Сингапур, Египет, Шри-Ланка и др.), в том числе, оказала влияние на разработку европейской модели совершенствования (EFQM) и модели Японской премии качества [82].

Резюмируя обзор модели премии Болдриджа, следует отметить, что критерии продолжают развиваться, помогая бизнесу концентрировать стратегии на интересах потребителей, партнеров, работников, акционеров и общества, внедрять новые методы и подходы к управлению. Критерии 2005 г. отражают возрастающую значимость социальной составляющей бизнеса, необходимость капитализации интеллектуальной собственности, создания новых ценностей для потребителя, гармонизацию всех элементов системы управления. Кроме того, критерии подчеркивают роль организационного обучения и обучения персонала, важность потребителя в процессе совершенствования бизнеса [82].

Идея управления на основе критериев Болдриджа пробудила интерес к качеству в США. Многие компании оказывают давление на своих поставщиков для того, чтобы те уделяли особое внимание качеству. Например, компания Globe Metallurgical, получившая премию Болдриджа в 1990 г., частично мотивировала участие в конкурсе желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. В свою очередь, целью компании Wallace Company, также завоевавшей премию в 1990 г., было выполнение требований, предъявляемых к качеству ее партнером – компанией Hoechst Celanese [82].

В США много спорят о том, помогает ли премия Болдриджа компаниям повышать качество или, наоборот, мешает. Но эта проблема кажется второстепенной по сравнению с выгодой от национального внедрения качества [82].

В заключение, приведем цифры относительно стоимости участия в конкурсе на соискание премии Болдриджа. Для крупных промышленных и сервисных компаний плата за участие в первом этапе составит 5 000 USD, для предприятий малого бизнеса и отдельных бизнес-подразделений – 2 000 USD. Для конкурсантов, прошедших во второй тур, прием экспертов для обследования на месте в зависимости от категории предприятия обходится от 20 000 до 35 000 USD. Тем не менее, большинство конкурсантов считают, что улучшение качества бизнеса и, в случае победы, получаемое общественное признание многократно оправдывают вложенные средства, увеличивают капитализацию предприятия и дают неоспоримые конкурентные преимущества [82].

2.1.3 Европейская премия по качеству

В 1988 году 14 ведущих компаний Европы (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Европейской комиссии учредили Европейский фонд управления качеством – EFQM [83].

Европейский фонд управления качеством сегодня – это партнерство более чем 750 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и организационному совершенству [83].

В дополнение к сертификации по ИСО Европейский Фонд менеджмента качества (European Foundation for Quality Management - EFQM) создал аналог критериев Болдриджа, Шкалу EFQM, которая позволяет проводить сравнение с лучшими предприятиями в Европе. Таким образом, в 1992 году была утверждена Европейская премия по качеству [83].

Модель совершенствования EFQM3 объединяет две группы критериев «Возможности» и «Результаты» (рисунок 18).

Группа «Возможности» включает в себя:

1 Лидерство;

2 Политика и стратегия;

3 Люди;

4 Партнерство и ресурсы;

5 Процессы.

Группа «Результаты» включает в себя:

6 Результаты для потребителей;

7 Результаты для работников;

8 Результаты для общества;

9 Ключевые результаты деятельности [83].

Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты, группа же критериев «Результаты» включает основные показатели и результаты деятельности компаний, то есть чего достигла организация, используя имеющиеся возможности [83].

Рисунок 18 - Модель совершенствования EFQM® (1999-2003 г.) [83]

Стрелки на схеме модели отражают ее динамический характер. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах [83].

Каждый критерий модели имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Весовое содержание каждого критерия устанавливают эксперты EFQM и многочисленные пользователи модели, и коэффициенты могут меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы «Возможности» и «Результаты» имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что указывает на одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал используется. До 2006 года в российской модели «Премии Правительства РФ в области качества» 550 баллов было отведено для критериев группы «Возможности» и 450 баллов для критериев группы «Результаты». Модель же версии 2006 года полностью гармонизирована с моделью EFQM [83].

Девять критериев модели совершенствования EFQM содержат 32 субкритерия, детализирующими модель (в российской модели они называются «составляющими») [83].

Критерий 1. Лидерство (100 баллов)

Лидеры лучших организаций (формальные и неформальные) на верхних, средних и низших уровнях управления организации определяют предназначение компании, вырабатывают стратегию развития и способствуют ее реализации. Они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и культивируют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; они вовлечены в деятельность по развитию системы управления организации. Критерий включает пять субкритериев (составляющих). Оценивается, насколько деятельность организации соответствует следующим утверждениям:

1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре совершенствования.

1b. Лидеры лично участвуют в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании системы управления организации.

1c. Лидеры непосредственно работают с потребителями, партнерами и представителями общества.

1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.

1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению [83].

Критерий 2. Политика и стратегия (80 баллов)

Лучшие организации реализуют свою миссию и стратегию, ориентируясь на интересы всех стейкхолдеров с учетом рыночной специфики, при разработке политики учитываются стратегические планы, цели и структура процессов организации. Следующие четыре субкритерия характеризуют деятельность организации в этом направлении:

2а. Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон.

2b. Политика и стратегия разрабатывается на основе информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности.

2c. Политика и стратегия развивается, пересматривается и актуализируется.

2d. Политика и стратегия развертывается с учетом структуры ключевых процессов [83].

Критерий 3. Люди (90 баллов)

Лучшие организации управляют персоналом, развивают и используют знания и потенциал работников на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях, планируют деятельность по реализации политики и стратегии, а также по эффективному осуществлению своих процессов. Деятельность организации в этом направлении характеризуют пять субкритериев:

3а. Работа с персоналом планируется, управляется и совершенствуется.

3b. Уровень знаний и компетентности работников измеряется, развивается и поддерживается.

3c. Работники вовлекаются в деятельность по реализации политики и стратегии организации и наделяются необходимыми для этого полномочиями.

3d. Существует диалог между работниками и организацией.

3e. Поощрение, признание заслуг и забота о работниках [83].

Критерий 4. Партнерство и ресурсы (90 баллов)

Лучшие организации управляют своими внутренними ресурсами и взаимоотношения с внешними партнерами с целью реализации политики и стратегии, а также для эффективного осуществления своих процессов. Деятельность характеризуют пять субкритериев:

4а. Связи с внешними партнерами установлены и управляются.

4b. Ведется управление финансовыми ресурсами.

4c. Ведется управление недвижимыми активами, оборудованием и материалами.

4d. Ведется управление технологиями.

4e. Ведется управление информацией и знаниями [83].

Критерий 5. Процессы (140 баллов)

Лучшие организации проектируют процессы, осуществляют управление процессами и совершенствуют их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. Пять следующих субкритериев характеризуют деятельность организации в этом направлении:

5а. Процессы организации систематически проектируются и управляются.

5b. Процессы совершенствуются с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.

5c. Проектирование и разработка продуктов и услуг ведется на основе нужд и ожиданий потребителей.

5d. Продукты и услуги производятся, поставляются потребителям, и сопровождаются последующим обслуживанием.

5e. Установлены и постоянно улучшаются взаимоотношения с потребителями [83].

Критерий 6. Результаты для потребителей (200 баллов)

Лучшие организации добиваются наивысшего удовлетворения потребителей и систематически измеряют степень их удовлетворенности. Результаты организации в этом направлении характеризуют следующие субкритерии:

6а. Измеряемые показатели восприятия.

6b. Индикаторы деятельности [83].

Критерий 7. Результаты для работников (90 баллов)

Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов своих работников и систематически измеряют степень удовлетворенности персонала. Результаты организации в этом направлении характеризуют следующие субкритерии:

7а. Измеряемые показатели восприятия.

7b. Индикаторы деятельности [83].

Критерий 8. Результаты для общества (60 баллов)

Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов общества и систематически измеряют степень удовлетворенности. Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:

8а. Измеряемые показатели восприятия.

8b. Индикаторы деятельности [83].

Критерий 9. Ключевые результаты деятельности (150 баллов)

Лучшие организации добиваются высоких результатов при реализации политики и стратегии и систематически измеряют ключевые результаты своей деятельности. Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:

9а. Показатели эффективности деятельности.

9b. Ключевые индикаторы деятельности [83].

Организации Европы, принимающие подходы к совершенствованию EFQM, независимо от сферы деятельности, организационной формы и размера, разделяют предлагаемые фондом основополагающие принципы построения бизнеса или фундаментальные концепции совершенствования (The Fundamental Concepts of Excellence – рисунок 19), которые формируют основу философии всеобщего качества в интерпретации Европейского фонда управления качеством [83].

1 Ориентация на результат - это достижение результатов, которые отвечают интересам всех стейкхолдеров.

В быстро меняющемся мире лучшие организации демонстрируют оперативность, гибкость и отвечают все новым требованиям заинтересованных сторон. Ведущие компании измеряют и прогнозируют нужды и пожелания своих клиентов, партнеров, акционеров, общества, анализируют их мнения, исследуют опыт других организаций. Собирается и обрабатывается информация об имеющихся и будущих заинтересованных сторонах. Полученные данные используют для разработки, внедрения и корректировки политики и стратегии, целей, планов в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Кроме того, собираемая информация помогает организациям добиваться баланса между интересами всех стейкхолдеров [83].

Рисунок – 19 - Фундаментальные концепции EFQM [83]

2 Ориентация на потребителя - это создание значимой для потребителя ценности.

Ведущие организации знают и точно понимают нужды своих потребителей, сознают, что потребитель – главный судья качества продуктов и услуг. Они также понимают, что лояльность клиентов и увеличение доли рынка напрямую зависят от удовлетворения нужд и ожиданий, как уже имеющихся, так и потенциальных потребителей. Лучшие компании сегментируют своих потребителей с целью добиться лучшего их удовлетворения, контролируют деятельность своих соперников на рынке и понимают свои конкурентные преимущества. Ведущие организации эффективно прогнозируют будущие потребности клиентов, они делают сегодня все, чтобы завтра удовлетворить эти прогнозируемые потребности, а, возможно, найти и удовлетворить также скрытые потребности своих клиентов [83].

3 Лидерство и постоянство цели -  это очевидное и вдохновляющее лидерство вместе с постоянством цели.

Лидеры ведущих организаций способны устанавливать ясные направления развития. Делая это, они объединяют и мотивируют других лидеров на вовлечение своих подчиненных. Они определяют ценности, философию, культуру и организационную структуру, что формирует уникальность и привлекательность компании для заинтересованных сторон. Лидеры всех уровней управления олицетворяют модель поведения для работников, своим примером они вовлекают всю организацию в процесс совершенствования. Несмотря на временные трудности и возникающие проблемы, лидеры демонстрируют постоянство цели и твердую приверженность принятому курсу, что, несомненно, вдохновляет работников, и другие заинтересованные стороны. Кроме того, лидеры показывают возможности адаптации и корректировки направлений развития в условиях непрерывных изменений внешней среды, а также умение убедить в своей правоте и повести за собой людей [83].

4 Процессный подход к управлению на основе фактов - это управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов.

Лучшие организации имеют эффективную систему управления, учитывающую нужды и ожидания всех заинтересованных сторон и разработанную с целью их максимального удовлетворения. Систематическая реализация политики, стратегий, планов организации возможна только при наличии регламентированных взаимосвязанных процессов. Эти процессы требуют непрерывного и эффективного управления, выполнения и улучшения. Управленческие решения принимаются на основании надежной информации о текущем и прогнозируемом состоянии бизнес-процесса или его отдельных этапов, о потребностях заинтересованных сторон, их мнениях и ожиданиях, о деятельности других организаций, включая конкурентов. Управление компаниями ведется с учетом всех внутриорганизационных требований. Все это способствует установлению высокого уровня доверия к организации со стороны всех заинтересованных сторон [83].

5 Развитие и вовлечение персонала - это увеличение вклада работников посредством их развития и вовлечения в процесс совершенствования.

Лучшие компании осознают необходимость повышения компетенции и профессионализма организации для достижения поставленных целей и решения стратегических задач. Они подбирают и обучают сотрудников, чтобы обеспечить, поддерживать и повышать конкурентоспособность организации сегодня и в будущем. Индивидуальное развитие позволяет людям раскрыть и реализовать свой потенциал. Ведущие организации признают важность интеллектуального капитала своих работников и используют их знания с выгодой для организации. Они стараются поощрять и награждать людей с целью повысить их лояльность к организации. Компании стремятся раскрыть потенциал работников и активно вовлекают людей, культивируя общие ценности, расширяя зоны полномочий и ответственности, создавая атмосферу доверия и открытости в организации. Принципы причастности и вовлечения работников в лучших компаниях используются для реализации идей и планов по совершенствованию [83].

6 Непрерывное обучение, инновации и улучшение - это вызов существующему положению и проведение эффективных изменений с применением знаний и реализацией потенциалы инноваций и улучшений.

Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других. Они применяют внутренний и внешний бенчмаркинг, привлекают и используют знания своих работников для организационного обучения. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех своих стейкхолдеров. Организации, смотря в завтрашний день, осторожны и охраняют свою интеллектуальную собственность и эксплуатируют ее с целью приумножения производимых ценностей [83].

7 Развитие партнерских отношений - это развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений.

Лучшие организации сознают, что в быстро меняющемся мире успех может зависеть от надежных партнерских отношений. Партнерство позволяет преумножать ценность для заинтересованных сторон. Партнерские отношения могут возникать с поставщиками, потребителями, обществом в целом, даже с конкурентами, и эти отношения строятся на взаимной выгоде сторон. Совместная работа по достижению общих целей, поддержке друг друга с помощью консультаций, обмена знаниями, ресурсами основана на взаимном доверии, уважении и открытости [83].

8 Корпоративная социальная ответственность - это построение структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон.

Лучшие организации придерживаются принципа открытости и ответственности перед обществом. Они рассматривают и активно реализуют различные социальные инициативы, решают вопросы экологии окружающей среды и т.п. Открытость и ответственность перед всеми заинтересованными сторонами позволяет удовлетворять интересы общества как в локальном, так иногда и в глобальном масштабе. Лучшие организации с целью сокращения рисков ищут возможности для взаимовыгодных отношений с обществом, поддерживая и повышая уровень доверия к организации. Они осознают свое влияние, как на сегодняшнюю, так и будущую ситуацию в обществе, и минимизируют негативные воздействия со своей стороны [83].

Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR (рисунок 20) [83].

RADAR – это оценочный механизм на базе модели совершенствования EFQM. За аббревиатурой RADAR кроется цикл оценки системы:

- Results (Результаты);

- Approach (Подход);

- Deployment (Внедрение, развертывание подхода по уровням организации);

- Assessment and Review (Оценка (или самооценка) и Пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации)) [83].

Группа критериев «Результаты» модели EFQM оценивается соответственно по показателю Results, а критерии группы «Возможности» анализируются с учетом Approach, Deployment, Assessment and Review [83].

Принципы четырех стадий оценки (самооценки) по методике RADAR отражены в таблице 17.

Рисунок 20 - Матрица оценки RADAR [83]

Методика RADAR дает количественную оценку каждому показателю и позволяет выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия (субкритерия) и всей организации [83].

Таблица 17 - Принципы оценки RADAR [83]

Европейская премия, как и любой другой конкурс, предполагает выявление лучших организаций, то есть ранжирование (рисунок 21). Балльная система, которая заложена в модель совершенствования EFQM, применяется как для конкурсной (внешней, экспертной) оценки, так и для самооценки организаций, не принимающих участие в конкурсе [83].

Максимально возможная оценка по критериям модели EFQM – 1000 баллов. Это эталон, и реальная организация объективно не может получить такую оценку от экспертов (или внутренних аудиторов, менеджеров проводящих самооценку). В зависимости от количества набранных баллов при оценке (самооценке) по критериям модели EFQM, можно выделить пять групп организаций:

1) 0 баллов безнадежные (нет признаков стремления к совершенству);

2) до 250 баллов ищущие;

3) 250-500 баллов совершенствующиеся (уровень лауреатов региональных и

национальных премий);

4) 500-750 баллов уровень лауреатов Европейской премии EFQM;

5) более 750 баллов «мировой класс» [83].

В конце 2001 года эксперты EFQM разработали систему признания достижений организаций и бизнес-единиц в области качества, не зависимо от размера, оборота и сферы деятельности компании – Уровни совершенства EFQM (Levels of Excellence –рисунок 22), где премия EFQM является высшей ступенью на пути к совершенству [83].

Уровни совершенства включают следующие три основные ступени:

1. Европейская премия EFQM (финалисты, призеры, лауреаты);

2. Признание совершенства;

3. Стремление к совершенству [83].

Рисунок 21 – Пирамида организационного совершенства в Европе [83]

Рисунок 22 - Уровни совершенства модели EFQM [83]