Жизненный цикл развития организаций (их продуктов) и кризисы

Тема 3:Кризисы в развитии организации

Факторы, причины и симптомы возникновения кризисов в организациях

Жизненный цикл развития организаций (их продуктов) и кризисы

Типы организационных кризисов

Факторы, причины и симптомы возникновения кризисов в организациях

Возникновение кризиса в отдельных организациях неизбежно, они возникают неоднократно на протяжении жизни организации и в значительной мере обусловливают срок ее жизни.

Следует различать факторы, причины и симптомы кризиса.

Факторы кризиса — события (явления, процессы, тенденции), способствующие появлению кризисов (например, инфляция).

Факторы возникновения кризисных ситуаций в организации можно классифицировать следующим образом.

1.Внешние и внутренние факторы. Когда мы говорим о внешних факторах, то имеем в виду, что на нее влияют общие циклы, свойственные национальным и мировой экономикам.

Когда мы говорим о внутренних факторах, то имеем в виду, что, во-первых, каждая организация (и ее продукты) имеет свой жизненный цикл, существование которого обусловливает возможность появления кризисов, во-вторых, каждая организация по-своему реагирует на изменения внешней и внутренней сре­ды, и неадекватная реакция на глубокие, быстрые и неожидан­ные изменения может стать причиной появления кризисных ситуаций. Кризис в организации может возникнуть и при благоприятной для ее развития внешней среде. Поэтому должны существовать внешние и внутренние механизмы антикризисного управления, обеспечивающие устойчивое развитие экономиче­ских систем.

2.Общие и специфические факторы. Изменения во внешней и внутренней среде могут влиять на развитие достаточно большого числа организаций или иметь отношение только к одной организации.

Следовательно, должны существовать общие и специфиче­ские механизмы антикризисного управления.

Причины кризиса — события (явления, процессы), вследствие которых возникают кризисы. Если инфляция — фактор кризиса, то неоправданное увеличение денежной массы может стать его причиной. Причины кризиса определяют содержание программ антикризисного управления.

Симптомы кризиса — это признаки его проявления, т.е. сигналы о возникновении кризисной ситуации, как, например, стремительный рост цен. Симптомы не всегда выражают истинные причины кризиса, но они свидетельствуют о необходимости принятия адекватных мер.

Жизненный цикл развития организаций (их продуктов) и кризисы

Любой продукт имеет определенный жизненный цикл. В си­лу того что товар обладает предельными возможностями, кото­рые ограничивают его существование в первоначальном виде определенным периодом времени, конкурентное преимущество товара ограничено во времени.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно обнаружива­ются сигналы об угрозе утраты конкурентного преимущества и принимаются адекватные меры противостояния данной угрозе.

Каждое предприятие имеет жизненный цикл (рис. 3.1). Можно по-разному описывать жизненные циклы организаций, мы используем один из наиболее распространенных подходов. Как показывает практика, возникновение кризисных ситуаций связа­но с переходом от одной стадии жизненного цикла к другой.

На этапе зарождения фирмы существуют высокие риски (не­определенность), связанные с еще не оформившимися стратегией и ресурсами организацией. И. Адизес называет первый период, когда организация существует только в виде идеи, «ухаживанием», а время, когда организация появляется на свет и пытается заставить идею работать, — младенчеством.

Экономическая статистика подтверждает, что «смертность» фирм на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20—30% вновь созданных фирм. Но такие кризисы обычно мало влияют на эко­номическую ситуацию на рынке (в отрасли).

На этапе становления организация постепенно растет. Теперь идея работает, организация имеет устойчивый приток де­нежных средств, продажи растут (по Адизесу, это период «да­вай-давай»). Компания поворачивается лицом к рынкам. Но ей не хватает согласованности и фокусирования (все для нее важ­но), она активно реагирует на возникающие возможности. Ор­ганизации постоянно перестраиваются, пытаясь перейти от управления на основе интуиции к более профессиональному менеджменту.

Но на этом этапе еще достаточно высока вероятность того, что организация сделает неправильный выбор (может быть, и не раз), ее рост затормозится или остановится (кризис). Процент неудач на этой стадии колеблется от 40 до 80.

Со временем перестраиваются все структуры и системы ор­ганизации, повышается ее эффективность, формируются раз­ные сценарии развития и наращиваются необходимые для рос­та ресурсы. Организация как бы заново рождается на свет (Адизес называет это период «юностью»). В это время обычно происходят делегирование полномочий, смена руководства и смена целей. Появляется профессиональный менеджмент. Если по каким-либо причинам компания утратит дух предпринима­тельства и знание внешней среды, она начинает преждевре­менно стареть. Если же компания создает эффективные управ­ленческие системы и реализует свой потенциал, она переходит к этапу «расцвета».

Так, благодаря подъему, или быстрому развитию, молодая организация превращается взрелую, процветающую. В этот пе­риод она фокусирует внимание на потребителях и умеет удовле­творять их потребности лучше конкурентов. Создает эффектив­ные структуры, системы и процессы. Она может повысить и до­ходы и норму прибыли до оптимальных уровней. В случае успе­ха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособ­ной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь постав­ленных целей.

Но, взрослея, организация может стать и неудачником, до­биваясь существенно меньше, чем хотела бы, и чем то, что по­лучают другие такие же организации, потому что оказалась сла­бее их (кризис). Банкротство или ликвидация фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую си­туацию на рынке (в отрасли).

На стадии зрелости возможность кризисов предопределяется самим развитием — изменчивостью внутренних и внешних фак­торов. Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа «расцвета», состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии. Успешные организации превращают свои кон­курентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая свои стержневые компетенции.

Но это получается не у всех организаций. Тогда предраспо­ложенность к дальнейшему росту падает, организация становит­ся дряблой, теряет свои позиции на рынке (кризис), работники проводят все больше времени в офисах и все реже взаимодейст­вуют с клиентами. Банкротство или распад зрелых организаций могут привести к тяжелым экономическим последствиям на рынке (в отрасли).

Причины кризиса могут быть самыми разными. В частно­сти, Д. Миллер определил «парадокс Икара» как одну из при­чин кризиса организаций. Он считает, что многие организа­ции допускают ту же ошибку в своем развитии, что и мифо­логический Икар — становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха организации порождает в них про­цессы специализации и роста. Достижение высоких результа­тов деятельности становится причиной чрезмерных самоуве­ренности и самодовольства, а также установления догматиче­ских правил и процедур, ограничивающих дальнейшее разви­тие организации.

Миллер выделил четыре траектории организационного раз­вития, приводящие к такой ситуации (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Превращение организации в «Икара»

Существуют необходимые и достаточные условия возникно­вения кризисных ситуаций. Необходимые условия — быстрые и неожиданные изменения внутри организации или во внешней среде. Достаточные условия — отсутствие необходимых ресурсов для адекватной реакции на эти изменения, когда развитие си­туации выходит из-под контроля, становится неуправляемым. Под ресурсами понимаются время, денежные средства, произ­водственные мощности, доступность сырья и материалов, ква­лификация и мотивация персонала и руководителей.

На стадии спада (или старения организации) необходимо своевременно зафиксировать тенденцию к снижению показате­лей жизнедеятельности фирмы и понять причины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение важнейших показателей можно рассматривать как признаки наступления кризиса.

В стареющих организациях успех обеспечивается умением избегать риска, результаты превосходят ожидания, возможности рассматриваются как проблемы, тон задает административный персонал, принимаемые решения являются результатом полити­ческих игр.

В случае неудачи проводится банкротство предприятия, ко­торое заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликви­дацией.

Б. Коллас ранжирует причины банкротства предприятий в развитых странах следующим образом (по частоте проявления):

1) затоваривание;

2) наличие излишнего оборудования — снижение использо­вания мощностей или ошибка инвестиционного проекта с пере­оценкой перспектив экономического роста;

3)быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, что особенно опасно для малых и средних пред­приятий, которые пытаются как можно быстрее увеличить про­изводство, реализуя инвестиционные проекты, и получить пре­имущества в борьбе за потребителей, выдавая им кредиты, что снижает рентабельность;

4)отсутствие сбыта;

5) плохая клиентура.

Л. Грейнер считает, что каждая из фаз кривой роста бизнеса за­канчивается организационным кризисом, а каждый из таких кри­зисов преодолевается изменением формы управления и организа­ционной структуры предприятия, т.е. на каждом этапе развития предприятия требуется свой тип руководства и соответствующий этому тип организационной структуры. Кризис на предприятии будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут изменения.

Г. Нилъсон, Б.А. Пастернак и Д. Мендес на основании ре­зультатов опроса руководителей нескольких тысяч предприятий в 2003 г. пришли к выводу, что характерные внутренние (уни­кальные) черты организации определяют поведение ее и работ­ников. Предполагается, что эти черты представляют собой раз­личные комбинации из четырех блоков: структуры, процедур принятия решений, мотиваторов и информации.

Авторы исследования выделили семь типов организационного устройства компаний: эластичная, своевременная, военная, пас­сивно-агрессивная, разрозненная, заорганизованная и переросток. По мере роста компании ее уникальность меняется: трансформи­руясь, она превращается в качественно иную (другого типа).

В процессе развития компании меняются, когда их внутрен­ние черты начинают препятствовать достижению целей.