Основные понятия и виды аттестации

Негосударственное образовательное учреждение

Дополнительного профессионального образования

«Техническая академия Росатома»

Санкт-Петербургский филиал

Курсовая работа

по предмету: «Кадровый менеджмент»
тема: «Аттестация»

Выполнил: слушатель группы № 39
Л.В. Журавлева

Преподаватель: М.Э. Ловчева

Санкт-Петербург

Год

Оглавление

Введение. - 3 -

Основные понятия и виды аттестации. - 5 -

Цели и задачи аттестации. - 9 -

Методы оценки персонала. - 11 -

Процедура аттестации. - 19 -

Подготовительная работа перед проведением аттестации. - 20 -

Проведение аттестации. - 22 -

Подведение итогов. - 24 -

Заключение. - 27 -

Список литературы.. - 29 -

Введение

Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами.Современная кадровая политика предъявляет серьёзные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение аттестации.

Аттестация персонала -  организационно-экономический инструмент, система форм и методов работы, с помощью которых обеспечивается постоянное наиболее оптимальное поддержание организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда в организации, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Аттестация служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Данный процесс имеет целью изыскание резервов роста, повышение производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, совершенствование форм и методов работы руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

Практика проведения внутрифирменных аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учётом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями. Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо нет. Критерии и методы оценки качества человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придаётся их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Благодаря этим мероприятиям организация может создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. Руководители имеют возможность определить, насколько рабочие результаты подчинённых соответствуют установленным требованиям и использовать полученную информацию для принятия управленческих решений.

Основные понятия и виды аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить степень соответствия знаний, умений, способностей и личных качеств работника требованиям занимаемой должности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Проведение проверки соответствия сотрудников выполняемым обязательствам является обязательным для государственных служащих и отдельных сфер бюджетных организаций. Трудовой Кодекс Российской Федерации не вменяет в обязанности руководителей остальных организаций проводить на своём предприятии аттестацию сотрудников. Руководитель предприятия сам определяет целесообразность мероприятия. Соответствующие правовые акты носят рекомендательный характер.

Результаты аттестации являются исходной информацией для принятия кадровых решений, таких как приём и увольнение, продвижение по службе, повышение квалификации.

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной - за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчинённых и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

Выделяют следующие виды аттестации:

· Очередная аттестация обязательна для всех сотрудников и может проводиться ежегодно. Для руководящего состава она должна проводиться минимум один раз за два года, а специалисты и другие служащие должны пройти эту аттестации не реже одного раза за три года. Основу аттестации составляет описание проделанной работы, а так же результатов основных видов деятельности.

·  Периодическая аттестация используется с целью повышения мотивации на самостоятельное развитие сотрудников. Как правило, применяется в сферах туризма, в сферах строительства, и тому подобных организаций, в которых очень часто происходит изменения, которые влияют на функционирование компании.

· Аттестация при продвижении по службе проходит с учётом требований нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей. Выявляет потенциальные возможности сотрудника, а так же уровень его профессиональной подготовки. Позволяет определить сможет ли работник проявить себя в более высокой должности.

· Аналогичные подходы могут применяться в случае аттестации при переводе в другое структурное подразделение. Данная аттестация проводится, в случае если произошло существенное изменение должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места. Руководители организации устанавливают перечень должностей, которые подлежат аттестации, а также сроки её проведения во всех подразделениях предприятия.

· Аттестация по истечении испытательного срока проходит с целью получения документального вывода по результатам аттестации, а также получения рекомендаций по дальнейшему использованию аттестуемого работника, согласно результатам его трудовой адаптации на рабочем месте.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом (при его наличии в организации) и должны быть заблаговременно доведены до сведения аттестуемых работников. Аттестация может быть обязательной и добровольной.

Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Обязательной аттестации подлежат:

– Государственные гражданские служащие РФ, государственные служащие ряда федеральных органов исполнительной власти, государственные служащие органов государственной власти субъектов Российской Федерации, а так же муниципальные служащие Российской Федерации;

– Персонал организаций отдельных отраслей экономической деятельности:

• работники, осуществляющие деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике;

• работники, чья деятельность связана с движением поездов и манёвровой работы на железнодорожных путях общего пользования;

• работники, ответственные за обеспечение безопасности судоходства;

• работники опасных производственных объектов;

• работники, работающие на объектах по хранению химического оружия и объектах по уничтожению химического оружия;

• авиационный персонал;

• работники, выполняющие работы с источниками ионизирующего излучения;

• работники библиотек;

• персонал объектов космической инфраструктуры;

• педагогические и руководящие работники образовательных учреждений;

– Руководители унитарных предприятий.

Результаты деятельности работников должны позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчёта оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации. Система аттестации должна быть гласной, а её результаты – закрытыми для широкого круга работников.

Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект. Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учёбу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надёжный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надёжных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника. Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и о связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причём все негативные меры применяются только с учётом мнения аттестационной комиссии.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства её детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале.

Цели и задачи аттестации

Основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на её основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников. Иными словами, целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.

Основными целями аттестации являются:

· определить cоответствие сотрудника занимаемой должности;

· оказание помощи руководителю при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

· определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

· выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

· мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путём совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Основными критериями при разработке целей аттестации будут являться:

1.Цель должна быть чётко сформулирована.

2.Цель должна быть измерима. То есть по окончании процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.

3.Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определённых рыночных условиях. Ответ «не соответствует занимаемой должности» не сообщит  ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увеличит текучесть кадров;

4.Цель должна учитывать временной интервал. Необходимо определить, за какой период происходит оценка деятельности – за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттестация за период работы над проектом

5.Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников»

6.Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлечёнными в процесс аттестации. Чем крупнее компания, тем это условие более актуально.

Аттестация не является самоцелью, т.е. организация не должна проводить аттестацию ради аттестации. Это – средство, с помощью которого обеспечивается формирование высокопрофессионального кадрового состава руководителей и специалистов организаций. Целью её проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Методы оценки персонала

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям; быть простыми и

понятными. Методы оценки подразделяют на традиционные и нетрадиционные:

· Традиционные методы оценки сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. Основываются на оценке сотрудника руководителем. На оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчинённым;

· Нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, степень освоения новых навыков.

Наиболее распространённым методом аттестации является метод стандартных оценок. Этот метод не затратный и простой, руководителю не требуется много времени и какая-то специальная подготовка. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Оцениваются такие факторы, как: качество работы, планирование, организация, лидерство, коммуникация, отношение к работе. Но этот метод несовершенен, т.к. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого работника.

Некоторые организации попробовали усовершенствовать метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. Предварительно он с руководителем обсуждает работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Эта форма утверждается и корректируется уже самим руководителем. При этом методе степень объективности оценки возрастает. Но и тут возникают минусы: источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника, поэтому полностью преодолеть субъективизм не удаётся. К тому же данный метод достаточно дорогой и сложный для широкого применения в аттестации, т.к. возникают дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации.

Анкетирование – претендентам на должность предлагается ответить на ряд вопросов, ответы на которые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества. Анкеты могут быть двух видов:

­ кандидат в произвольной форме отвечает на поставленные задачи;

­ варианты ответа стандартизированы и надо выбрать один из них.

Ключевое значение в анкетирование как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии степени развития необходимых для данной должности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной специальности. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.

К разработке анкет целесообразно привлекать специалистов в области социологии, психологии и организации труда.

Собеседование – это получение устной информации от самого кандидата на должность. Большое значение имеет организация процедуры собеседования и обстановка, в которой оно проводится. Важно избегать элементов субъективизма, проявлять максимум объективности. Собеседование целесообразно вести после тщательного изучения письменных материалов и документов. Должна быть продумана методика беседы: подготовка к ней, выбор тематики, составление программы и т.д. Результаты собеседования должны дополнить данные письменных источников.

Тестирование заключается в оценке претендента по результатам решения им заранее подготовленных текстов и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств кандидата. Претенденту на должность предлагается какая-либо задача (из сферы управленческой деятельности, по его конкретной специальности, логическая, на определение характера и скорости психофизической реакции и т.д.). Наблюдая за ходом решения предложенной задачи и результатам, можно получить дополнительную информацию о: профессиональных, деловых и личностных качеств претендента. Общим условием решения любых тестов является краткость времени, отводимого на решение задач, и наличие специального эталона для сравнения. Тестирование позволяет оценить качества кандидата по решению уже выявленной и сформулированной проблемы.

Оценка по рефератам – при этом методе претендентам независимо друг от друга предлагается изложить свою программу работы в случае их назначения на должность. При этом кандидаты должны ответить на одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов.

Метод экспертного опроса – задачей этого метода является получение на основе сбора мнений экспертов надёжногообобщённого заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами.

Основными правилами проводимого опроса являются анонимность и групповой ответ.

При обработке мнений используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса, индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнение каждого эксперта.

Метод групповой дискуссии – суть метода заключается в свободной беседе с кандидатами по теме их будущей работы и выборе по определённым критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных. В качестве вспомогательных средств, помогающих выбирать кандидата, рекомендуется составление диаграммы, отражающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и их соответствие теме.

Матричный метод оценки – сущность его состоит в том, что для каждой должности составляется таблица – матрица, представляющая собой перечень необходимых целевых и личностных качеств работника и список кандидатов.

В таблицу – матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов и весомые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по бальной системе. Весомые оценки устанавливают по степени важности относительно какого-нибудь качества, принятого за единицу. Используя оценки качества и весомые оценки, можно с помощью матриц более объективно осуществить выбор подходящего кандидата.

Деловые игры как метод оценки – суть метода заключается в том, что претендентам на должность в игровой форме предлагаются различные ситуации, на которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества.

Деловые игры могут имитировать конкретные ситуации, связанные с необходимостью принятия управленческих решений, с выполнением определённого задания: чем быстрее и точнее исполнение, тем выше оценка.

Другой подход к аттестации – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Руководитель ранжирует своих сотрудников – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жёсткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому этот метод не так часто применяют.

Описательный метод основан на последовательной характеристике руководителем достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.

Метод вынужденного отбора заключается в выборе экспертами наиболее подходящих для работника черт из заданного набора (например, общительность, умение планировать и др.).

Метод решающей ситуации используется руководителем в основном для оценки исполнителей. Основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных «решающих» ситуациях и распределении их по рубрикам в зависимости от образцового характера работы.

Метод шкалы графического рейтинга основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0, от 7 до 0 и др.) каждой черте характера оцениваемого работника: инициативность, сотрудничество, надёжность и др.

Метод рейтингования поведенческих установок предполагает заполнение экспертом анкеты, содержащей 6 – 10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5–6 решающих ситуаций. Оценивается квалификация работника, например, инженерная компетентность. Метод трудоёмкий и дорогостоящий.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (англ. МВО - Management by Objectives). Он заключается в том, что сотрудник и его руководитель определяют ключевые цели сотрудника на определённый период, примерно на год – полгода. Эти цели должны быть конкретными, достижимыми и значимыми, и самое главное, отражать важные задачи деятельности работника на следующий период. По истечении этого периода оценка осуществляется совместно, но естественно, голос руководителя будет решающим. Метод прост и экономичен. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя. В глазах сотрудника объективность процесса оценки повышается, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности её использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Неудовлетворённость многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Так возникли нетрадиционные методы аттестации, некоторые из них уже внедрены в качестве «стандартных» методов персонала.

Одним из нетрадиционных методов оценки является «360° АТТЕСТАЦИЯ». При «360° аттестации» сотрудника оценивают его руководители, коллеги, подчинённые, деловые партнёры и клиенты. Суть этого метода чётко отражается в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Использование нетрадиционных методов также может создавать определённые проблемы для организации. Могут возникнуть конфликты между аттестуемым и его коллегами или подчинёнными, связанные с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки представляют собой своеобразную разновидность нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи проводят специальное тестирование, собеседования и упражнения, которые помогают оценить наличие и степень развития определённых характеристик у сотрудника. Здесь оценивается не эффективность и результаты деятельности сотрудника в занимаемой должности, а его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center).

AssessmentCenter предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

· интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

· психологические, профессиональные тесты;

· краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

· деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

· биографическое анкетирование;

· описание профессиональных достижений;

· индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

· экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Процедура аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: предварительный этап, подготовка, проведение аттестации и подведение итогов.

Предварительный этап - подготовка проекта внедрения аттестации, обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Подготовительный этап - перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют каким образом будет проходить аттестация.

Проведение аттестации - мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации - принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.