Контроль за кадровым резервом

АНОДПО «ТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ РОСАТОМА»

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ФИЛИАЛ

Курсовая работа

«Резерв руководящих кадров»

Выполнил: слушатель группы № 39

Стоян А. П.

Руководитель: Ловчева М.Э.

Санкт-Петербург

2017

Содержание

1. Введение …………………………………………………………………………….3

2. Планирование ……………………………………………………………………….4

3. Методы подбора …………………………………………………………………….6

4. Программа подготовки ……………………………………………………………..8

5. Модули подготовки ………………………………………………………………..11

6. Контроль за кадровым резервом ………………………………………………….12

7. Бюджет затрат на обучение персонала……………………………………………13

8. Заключение …………………………………………………………………………15

9. Литература ………………………………………………………………………….16

Введение

Для эффективного анализа качественного состава кадров управления и правильной организации работы с различными его группами первостепенное значение имеет регулярная оценка деятельности и личностно-деловых качеств в управленческих работников.

Подбор, подготовка, расстановка и рациональное использование кадров требуют оценки управленческого персонала: кандидатов на должности руководителей и специалистов; при отборе и зачислении в резерв руководителей, выдвижении из состава резерва. Ведущее место в существующей системе оценок персонала занимает аттестация руководителей и специалистов, регулярно проводимая во всех организациях на основе соответствующих нормативных актов и положений, а также с помощью различных социально-психологических процедур.

Оценка кадров управления (как периодическая аттестация, так и текущая) проводится с целью улучшения расстановки и использования руководителей и специалистов, стимулирования управления труда, совершенствования аппарата управления, интенсификации социально-экономического развития коллективов.

Резерв может формироваться на:

1. Конкретную руководящую должность.

2. На группу однородных руководящих должностей.

3. На группу должностей одного уровня управления.

4. На ключевые должности высококвалифицированных специалистов.

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются:

· специалисты данного предприятия

· руководители нижнего уровня управления предприятия

· руководители и специалисты из других предприятий и организаций

Подготовленный заранее резерв руководящих кадров – гарантия стабильной и эффективной деятельности компании. Его формирование и работа с участниками является действенным мотивирующим фактором, позволяющим перспективным сотрудникам четко понимать критерии и возможности карьерного роста.

Планирование и организация работы

Работа по подготовке кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливает принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке специалиста умений и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков, выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в подготовки и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.[1]

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещении, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.[2]

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва руководящих кадров являются: квалификационные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

- отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

- решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

- для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

- руководители стажеров, включенных в группу резервов кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

- стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Методы подбора

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работников.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и другое. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 1.

Методы подбора

             Прогностические                       Практические                        Лабораторные

Изучение личностного                        Временное заме-                        Деловые игры                          

дела и других документов                  ние руководства              

                                                               на период его от-                            Разбор конк-

Личные беседы                                    пуска, болезни, ретныххозяй-

Командировкиственных си-

Отзывы о работникетуаций

руководителей, коллег и                     Стажировка,

подчиненных                                        дублерство

Психологическое тестирова-              Назначение руко- 

ние и экспертная оценка                     водителей коллек-

тива, выполняю-

щего временную

                                              задачу

Наиболее распространенные получили методы:

1. биографический, или метод изучения документов работника;

2. получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;

3. обобщение независимых экспертных мнений;

4. психологическое тестирование и самооценка работника;

5. описательный метод;

6. метод классификации и ранжирования;

7. метод парных сравнений

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, с его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод «интервью» позволяет расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, учитывая отношение людей, обеспечивающих получение информации. Это затрудняет формирование представления о работнике с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведутся длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суждений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Их опрос осуществляется по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнительный.

Метод классификации и ранжирования. Этот метод основан на ранжировании (распределении на шкале от лучшего к худшему) аттестуемых работников по определенному критерию. Каждому месту присваивается свой порядковый номер (ранг).

Метод парных сравнений. При этом методе в группе оцениваемых работников (занимающих сходные должности) сравниваются каждый с каждым. Подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказался лучшим в паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.[4]

Программа подготовки

Программа подготовки кадрового резерва состоит из следующих разделов:

1. Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением учебные заведения, и включающая:

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией,

- повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов,

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимая один раз в полгода.

2.       Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию и практику, в том числе:

- деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;

- тренинг,

- решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т.д.) задач по специальностям.

Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

3.      Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными руководителями, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего специалиста по управлению персоналом, разрабатывается им и начальником управления персоналом и утверждается заместителем директора.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности. Пример такого плана представлен ниже.

Задачи:

1. Оценить профессиональный и управленческий потенциал сотрудников компании.

2. Выделить группу кадрового резерва.

3. Повысить квалификацию, сформировать управленческие навыки сотрудников из группы кадрового резерва.

Мероприятия

Раздел 1.Оценка профессионального и управленческого потенциала сотрудников

Раздел 2.Формирование группы кадрового резерва

Раздел 3.Обучение группы кадрового резерва

Старший менеджер – Н. А. Кашин

Директор по персоналу – Ю. К. Юшина

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд качественных показателей (текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве и др.), учет контроля позволил своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

Пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри организации может спровоцировать специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т.п.), затраченные на подготовку персонала.

Мотивирующие значения кадрового резерва возрастают, когда работа с ним в организации носит открытый характер.[5]

Модули подготовки

Программа подготовки резерва включает несколько модулей.

Модуль 1. Организационно-методическая основа и современные подходы к управлению:

- основные понятия о документе и документообороте. Должностные инструкции сотрудников. Правила внутреннего трудового распорядка;

- нормативно-правовая документация;

- характеристика организационно-распорядительной документации;

- приказы по основной деятельности, личному составу;

- структура и содержание примерной и индивидуальной номенклатуры дел;

- разработка и утверждение локальных нормативно-правовых документов;

Модуль 2. Профессиональная культура руководителя и личностно ориентированный подход в управлении

- основные направления работы руководителя ДОУ с кадрами;

- стиль, формы и методы работы с кадрами;

- организация системы внутреннего контроля на основе мониторинга;

- влияние личностных качеств руководителя на стиль управления;

- программно-целевой и личностно ориентированный подход в развитии кадрового потенциала;

Модуль 3. Психологический подход к управлению

- управленческие стили и тактика эффективного руководства. Делегирование;

- психология делового общения;

- психология принятия управленческих решений;

- психология управления коллективом;

- командообразование как технология формирования управленческого потенциала;

- роль руководителя в управлении конфликтами[6].

Контроль за кадровым резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при ВУЗах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров , а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состояния здоровья, выходом на пенсию и т.д.

В целях обеспечения контроля и учета, на работников, включенных в состав Резерва, оформляется карта специалиста резерва.

Карта специалиста резерва

(Лицевая сторона)

__________________________________________

(структурное подразделение)

Карта специалиста резерва

Должность резерва                                                                                                                                  _____

1. Анкетные данные

(заполняет специалист отдела кадров)

1.1. Фамилия                                                                                                                                                                   

Имя                                                                                                                                                                     

Отчество                                                                                                                                           

1.2. Дата рождения                                                                                                                                                               

1.3. Образование                                                                                                                                                                   

(специальность по диплому, наименование учебного заведения, год окончания)

1.4. Занимаемая должность                                                                                                                                

1.5. Дата включения в резерв                                                                                                                             

1.6. Должности занимаемые во время работы в

2. Карьерный план

3. Подготовка

3.1. Теоретическая подготовка

7.     Бюджет затрат на обучение персонала

При бюджетировании затрат на оценку персонала необходимы следующие данные: количество и категории работников, которых требуется оценить; методы оценки персонала, которые будут использоваться (Ассессмент-центр, методика "360 градусов", аттестация и др.); технологии регулярного проведения оценки персонала; стоимость оценки при проведении оценочных процедур собственными силами или с помощью внешних провайдеров (центров оценки).

В процессе формирования и подготовки кадрового резерва целесообразно выделить следующие шаги:

· разработка технологии работы с кадровым резервом;

· составление перечня должностей, подлежащих резервированию, и их профилей должностей;

· составление списков резервистов;

· индивидуальные собеседования с работниками, включенными в кадровый резерв, по поводу основных этапов их профессионального и карьерного роста;

· составление индивидуальных планов подготовки резервистов;

· организация стажировок для резервистов;

· составление корпоративной программы подготовки кадрового резерва и ее утверждение;

· ежегодная организация обучения кандидатов по утвержденной программе;

· введение процедуры регулярной оценки резервистов;

· ведение картотеки на резервистов (учет индивидуальных меро­приятий по обучению и повышению квалификации, оценка руководством).

К мероприятиям в данном контексте относятся затратные мероприятия на различных стадиях подготовки резервистов: дополнительное обучение, пробное исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении, защита выпускной работы и т. п.