Глава 2.Коучинг в развитии персонала.

Модели коучинга, разработаны Джоном Уитмором. В оригинале они представляют собой "Goal", "Reality", "Options", "What". В целом модели коучинга образуют аббревиатуру GROW, что в переводе означает "РOCT":

- Goal - постановка цели

- Reality - анализ реальности

- Options - определение возможностей к действию

- Will - воспитание воли к действию [3].

Бизнес-коучинг: решение задач, поиск ответов на вопросы в плоскости профессиональной деятельности человека - то есть в бизнесе. Здесь два направления работы:

Коучинг для руководителей - все о вопросах управления, руководства, направления организации и сотрудников. А точнее: лидерские технологии, построение команды, конфликты, корпоративная культура, мотивация персонала, реорганизация, реструктуризация, стратегическое планирование, и т.п.;

Коучинг для рядовых сотрудников компании: как войти в коллектив, став своим человеком; как научиться встраиваться в любую команду, в любую компанию с разными стилями управления, как находить общий язык с разными руководителями; конфликты с руководителем и коллегами; как преодолеть кризис профессионального роста; как пройти собеседование, испытательный срок; как сделать карьеру; как достойно выступить на совещании, представить свой проект; тайм-менеджмент; решение профессиональных задач (например, для торгового представителя - как грамотно работать с возражениями потенциального клиента), и многое другое.

Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:

- создание сплоченных рабочих команд;

- вывод на рынок новых продуктов и услуг;

- нематериальная мотивация персонала;

- управление изменениями;

- выход на новые рынки;

- управление проектами (от отдела до организации);

- увеличение эффективности продаж;

- создание проектных команд;

- формирование конкурентных преимуществ;

- позиционирование товара или компании.

- обучение персонала.

Ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом:

- Мотивация персонала.

- Оценка.

- Делегирование полномочий.

- Решение проблем.

- Урегулирование взаимоотношений.

- Планирование и проверка.

- Работа в группах.

- Исполнение задач.

- Развитие персонала.

Преспозициикоучинга:

 - Все люди обладают способностью к развитию.

 - Люди способны изменяться только в тех случаях, когда хотят этого и готовы к этому.

 - Наши убеждения, относящиеся к собственному потенциалу, прямо связаны с нашей успешностью.

 - То, как мы определяем успех, окажет прямое воздействие на наши достижения.

 - Мы ограничиваем наш потенциал рамками наших убеждений (например, считая, что определенные вещи невозможны из-за внешних или ситуационных барьеров).

 - Люди учатся только тогда, когда по-настоящему вовлечены в процесс.

 - Мы можем учиться с помощью всего, что мы делаем, однако обучение происходит только тогда, когда мы мыслим и строим планы на будущее.

 - Для того чтобы помогать другим, мы должны непрерывно прогрессировать сами [15].

2.1. Техники коучинга

В настоящее время коучинг зарекомендовал себя как наиболее экономически выгодный способ улучшения производительности сотрудников организации. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы». Он существенно улучшает межличностные взаимоотношения в коллективе, формирует гибкость и адаптивность, как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом к изменениям в организации.

Коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника. Он задействует как сильные, так и слабые стороны обучающегося. Коуч направляет процесс, но не является в нем главной силой.

Процесс коучингав организации может быть представлен в виде модели, которая включает четыре стадии (также как и в персональном коучинге).

- Первой стадией является анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда сотрудник приходит к осознанию насущной потребности вулучшению своей профессиональной деятельности. Наилучшим путем осознания необходимости обучения является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться.

- Вторая стадия посвящается планированию системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда ученик принимает на себя ответственность за результат, а процесс коучинга планируется. Составляется план развития сотрудника, включающий в себя постановку целей коучинга, методов и сроков их достижения. Эти цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми.

- Третьей стадией является реализация плана развития сотрудника путем применения определенной техники коучинга.

- На четвертой стадии происходит оценка результативности достижения целей развития сотрудника, в результате которых подводятся итоги процесса коучинга [17].

Наиболее известными техниками коучинга основывающимися на психологии личности являются техника 3-Д (техника трех измерений), техника GROW и АВС-техника.

2.1.1. Техника трех измерений

Техника 3-Д нацелена на максимально быструю концентрацию на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность. Суть техники состоит в том, что в начале определяется проблема, требующая решения. Затем выявляются три аспекта проблемы связанные с сложившейся ситуацией, включенными в нее людьми и данным учеником. Далее определяются варианты решения указанных аспектов проблемы и, наконец, ученик и коуч концентрируются на практической реализации оптимального варианта решения проблемы.

2.1.2 Техника GROW

Техника GROW берет начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и соблюдение последовательности действий. Прежде всего, вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которую ученик стремится достичь в ходе коучинга, затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые могут быть выбраны для достижения поставленной цели. Наконец фокус внимания смещается на волю (Will) к реализации выбранного оптимального варианта действий [9].

2.1.3 Техника ABC

АВС-техника представляет собой процедуру, при которой коуч последовательно задает вопросы ученику, а ученик формирует искренние ответы на поставленные вопросы. В результате ученик самостоятельно в процессе ответов на вопросы коуча достигает понимания того, как наиболее успешно решить возникшую перед ним проблему. Вопросы, которые задает коуч, группируются в три пакета вопросов, задаваемых ученику пошагово. Шаг А предназначен выяснить понимание возникшей ситуации, шаг В должен уточнить, что могло быть лучше в данной ситуации, и, наконец шаг С должен установить понимание, как сделать лучше. АВС-техника может быть эффективно использована и в режиме самокоучинга [14].

С помощью коучинга решается широкий круг задач и проблем в различных областях жизни и деятельности клиентов. В настоящее время можно насчитать не один десяток видов предлагаемых коуч-услуг: от классического - персонального коучинга до секс-коучинга и коучинга "хорошего тона".

2.2.Коучинг в управлении

Есть множество определений коучинга и они отличаются друг от друга, но суть остается одинаковой. Эту общую основу можно описать несколькими словами: 1) партнерство; 2) раскрытие потенциала; 3) результаты.

Коучинг – это партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется потенциал, и достигаются результаты.

Коучинг – это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих сотрудников.

2.2.1.Видение

Видение. Что позволяет иметь высокий уровень мотивации? Видение, ясные ценности. Видение очень связано с предназначением и счастливы те, кто понимает, что наполняет их жизнь смыслом. То, что объединяет известных лидеров – это способность создавать мощное Видение и следовать ему, невзирая на трудности и препятствия.

Видение – это фундамент, на котором строится организация. И от руководителя зависит, какой фундамент будет заложен [2].

Только когда людей объединяет общая цель, ценности, и у них есть эффективная модель коммуникации, только тогда рождается необычайная приверженность и отпадает необходимость постоянного контроля. Для сотрудников чрезвычайно важно, чтобы их руководитель был «прозрачен», т.е. его действия были понятны и последовательны.

На основе Видения формулируются долгосрочные цели компании, определяется стратегия, создаются планы. Все перечисленное позволяет эффективно управлять информационными потоками внутри организации, а это является одним из признаков хорошего менеджмента.

2.2.2.Ответственность

Ответственность. Можно в это не верить, но на самом деле, люди любят быть ответственными и добиваться своих целей. Просто некоторые боятся больше, другие меньше. Мы все являемся продуктом общечеловеческой культуры. Мы веками были вынуждены выживать, а один из способов выживания в экстремальных условиях – это авторитарный стиль управления. И у него есть свои плюсы [19].

В течение многих лет людей учат послушанию и соответствию правилам, и когда от них требуются совершенно иные навыки, они оказываются в тупике. Они находятся в ожидании инструкций, объяснений и могут абсолютно искренне не понимать, что значит быть ответственным, в истинном значении этого слова. Потому что в их картине мира, ответственность может быть напрямую связана с чувством вины и наказанием. От руководителя потребуется немалое терпение, чтобы преодолеть такую инерцию мышления у сотрудника. И при этом у него всегда есть возможность, показать какая огромная разница лежит между «ответственностью» и ответственностью. В условиях авторитарного стиля управления присутствует скорее ориентация на начальника, а не на клиента. И отсюда понятные последствия такого отношения.

Люди могут по-настоящему быть ответственными тогда, когда они участвуют в постановке целей и принятии решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения, а не тогда, когда им спускают решения сверху. И здесь обязательно необходимо совпадение целей персональных и целей организации.

2.2.3.Эффективное общение

Эффективное общение. Помимо фундаментальной компетенции – быть визионером, существует другая компетенция не менее важная – уметь доносить его. Коуч – это профессиональный коммуникатор. Эффективное общение включает следующие компетенции: 1) активное слушание; 2) умение задавать сильные вопросы; 3) умение давать обратную связь.

1) Активное слушание – это умение понимать не просто смысл сказанного, но и того, что не говорится. Это способность видеть картину мира, которая порождает определенные утверждения и вопросы. И если вы способны видеть глубинные структуры, то общение практически с любым человеком становится для вас очень легким.

2) Сильные вопросы - это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения. Они побуждают людей двигаться к целям, быть инициативными. Сильные вопросы заставляют человека начать замечать то, что раньше было недоступно, видеть ситуацию с разных сторон.

3) Немалое количество руководителей просто не умеют давать обратную связь сотрудникам. Незнание элементарных приемов в этом вопросе влечет за собой полное разрушение доверия. С одной стороны, есть такой фактор, как наличие формальной власти. С другой стороны, постоянно огромное количество важных и срочных вопросов. И их нужно решать соответственно тоже срочно. На выстраивание отношений, обучение, анализ проделанной работы уже не хватает времени. Существует еще и другая сторона медали. Руководитель сам часто остается без обратной связи. Чаще всего он получает ее только косвенным путем: через результаты, уровень эффективности, атмосферу, которая есть в коллективе. И ему бывает трудно увидеть происходящее с другой точки зрения [12].

У каждого выбора есть свои последствия. И если вы хотите руководить в стиле коучинг, закономерный вопрос, который возникает в этом случае «А какие цены придется заплатить за этот выбор?». Ответить на этот вопрос не просто, потому что индивидуальность играет важную роль. Кому-то меньше придется работать над собой, кому-то больше. Однако, совершенно однозначно, та цена, которую придется заплатить – отпустить контроль. Придется перестать контролировать и начать управлять. Для многих людей не существует даже разницы между этими понятиями. Чтобы руководить в стиле коучинг - нужно различать это очень четко.

Этот стиль управления выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения, как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между отделами [4].

2.3. Коучинг, как средство управления

Управление – это краеугольный камень любого бизнеса. Без грамотного, квалифицированного управления бизнесом нельзя говорить о каком-либо развитии и прогрессе. Команда эффективных менеджеров была, есть и будет залогом успеха для любой компании независимо от профиля её деятельности. Но время предъявляет к руководителям всё новые и новые требования. Надо признать, что авторитарный стиль управления постепенно изживает себя. На Западе этот процесс идёт с 90-х годов прошлого века. В России он, можно сказать, только начинается. Современный руководитель просто обязан владеть несколькими стилями управления и уметь применять их в зависимости от сложившейся ситуации. Где-то необходимо жесткое управление процессом, а где-то вполне достаточно этот процесс просто отслеживать – ситуации в бизнесе бывают самые разнообразные. Одним из наиболее эффективных стилей управления на современном этапе развития бизнеса является коучинг.

Международная Федерация Коучинга (ICF) даёт следующее определение процесса коучинга: «Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни [6].

На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, коуч слушает и вносит свою лепту в виде проясняющих замечаний, эффективных вопросов, предоставлением обратной связи и др. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Коучинг фокусирует внимание на том, где клиент хочет оказаться, в какой точке он находится в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра».

Можно сформулировать несколько иначе: Коучинг - это вид консультирования и способ, который помогает клиенту четко определить свои цели и задачи, сконцентрироваться на их достижении и получать большие результаты, за кратчайший срок, с максимальной отдачей, с меньшими усилиями. Коучинг – это метод осознанного управления собственной жизнью, который помогает найти баланс в своей жизни, жить и действовать эффективнее.

Опыт иностранных компаний показывает, что использование коучинга в управлении персоналом позволяет значительно повысить эффективность работы и усовершенствовать профессиональные навыки сотрудников. То же можно сказать и об отечественных компаниях, внедривших у себя коучинг. Что же даёт использование коучинга в управлении?

Повышение эффективности управления. Руководитель может быть уверен, что его подчинённые точно усвоили поставленную задачу и имеют всё необходимое для её решения. Подчинённые точно знают, что от них требуется, что и как им нужно делать. Налажена обратная связь.

Экономия времени. Использование коучинга в управлении существенно облегчается делегирование полномочий и тем самым экономит время руководителя.

Совершенствование коммуникаций внутри компании [18]. Здесь комментарии излишни. Конечно, этот список можно продолжить, но и этих трёх пунктов вполне достаточно, чтобы заинтересоваться коучингом.

Коучинг как средство управления – это ни в коем случае не инструкции и указания, это, скорее, взаимодействие руководителя и подчинённого, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи. Внешне это выглядит несколько непривычно, особенно для тех, кто привык к директивному стилю руководства: вместо инструкций руководитель просто задаёт подчинённому несколько вопросов, в результате чего:

- выясняется, насколько правильно сотрудник понял поставленную задачу;

- какие могут у него появиться затруднения при выполнении задачи;

- что необходимо сотруднику для выполнения этой задачи;

- выясняются отдельные нюансы, связанные с этой задачей [1].

Речь здесь идёт не о формальных вопросах – они не дадут нужного результата, а именно о коучинге. Коучинг позволяет максимально широко раскрыть потенциальные возможности сотрудника для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи. Таким образом, основная цель коучинга как средства управления – помощь сотруднику (чаще всего подчинённому) в решении бизнес-задач.

Коучинг часто воспринимается, как форма заботы о подчинённых. Это не совсем так. Задача коучинга, как и любой другой системы управления – добиться от работников максимальной эффективности. И в этом плане коучинг работает очень хорошо. А то, что он позволяет ещё и улучшить общую атмосферу внутри компании – это уже, скорее, позитивный побочный эффект. И таких эффектов может быть немало.

Внедрение коучинга как средства управления в компании целесообразно проводить сверху – вниз [10]. Это естественно, так как лучшим коучем для сотрудников будет их непосредственный руководитель. Конечно, сотрудники одного уровня тоже могут быть друг для друга коучами, но коуч-руководитель – это наиболее эффективный вариант. Освоение коучинга не столь сложно, как это может показаться на первый взгляд. Дело в том, что если коучинг рассматривается не как профессия, а как средство управления, то в этом случае менеджерам вполне достаточно овладеть несколькими эффективными приёмами (методиками) из арсенала коучинга и, впоследствии, совершенствовать их на практике. 

Коучинг не должен использоваться, как некая секретная методика. Гораздо эффективнее будет объяснить всем сотрудникам компании «правила игры». Тогда можно будет избежать непонимания и неприятия, которые могут затормозить процесс внедрения коучинга в компании. Кроме того, коучинг – процесс двусторонний. Не только руководитель-коуч должен уметь задавать вопросы, но и подчинённый должен уметь предоставлять информацию и давать обратную связь. А для этого ему нужно знать, каким образом это лучше будет делать. Открытость – важное условие эффективногокоучинга [16].

Конечно, для многих руководителей будет трудно принять такой способ управления. Но нужно понять, что результаты будут значительно выше, если не заставлять сотрудника работать во что бы то ни стало, а помогать ему выполнять работу наилучшим образом. Если не инструктировать подчинённого, перегружая его различными указаниями, а просто задать ему несколько правильных вопросов, которые полностью прояснят ситуацию и мотивируют его на выполнение работы с максимальной эффективностью. Чтобы убедиться в этом – достаточно просто попробовать.

Коучинг уже не раз доказывал свою эффективность в самых разнообразных ситуациях. В настоящее время всё больше компаний как в России, так и за рубежом, берут на вооружение этот высокоэффективный инструмент [8].

Заключение

Россия в сфере менеджмента повторяет путь, который уже прошли страны с развитой экономикой, поэтому российскомукоучингу также предстоит пройти четыре основных этапа развития:

 - признание, когда коучинг получит одобрение на всех уровнях менеджмента.

 - распространение, когда услуги коучинга станут широко востребованы, появятся частные школы и отделения в государственных образовательных учреждениях.

 - появление научных исследований, которые станут возможны благодаря многочисленным доказательствам эффективности коучинга.

 - появление профессиональных объединений.

Россия пока еще только начинает свой путь в практике и теории коучинга. На сегодняшний день он находится на второй стадии развития - «распространение».

Уже можно говорить о том, что определились группы клиентов, которые заинтересованы в получении коучинг услуг. В первую очередь это корпоративные клиенты, представители прозападных или совместных компаний, работники которых имеют деловые контакты со своими зарубежными коллегами. Растущий спрос в коучинг услугах отмечается также со стороны как крупных, так и небольших отечественных компаний, руководители которых заинтересованы в том, чтобы повысить эффективность деятельности менеджеров среднего и высшего звена на своих производствах. Исследования показывают, что эффективность работы большинства сотрудников не превышает 40-43%, а материальное стимулирование – что и в России отмечается все чаще – не дает желаемого эффекта. В этом случае коучинг становится способом обнаружить и активизировать внутренние ресурсы сотрудников.

Но говорить о том, что коучинг стал повседневной реальностью российского бизнеса, еще преждевременно. Во-первых, это дорогостоящая услуга, сегодня ей пользуются в основном представители высшего менеджмента, так как компании предпочитают вкладывать средства в людей, на которых строится бизнес, а повышение лидерских компетенций и личной эффективности руководителя позитивно влияет на развитие его команды и подчиненных. Во-вторых, коучинг, в принципе, предназначен для людей определенного уровня личностного развития, «которые уже достигли определенных целей, некого статуса и хотят двигаться дальше, создавать нечто новое или изменить какие-то свои качества — например, выполнять свою работу гораздо быстрее и легче, либо промоутировать свою жизнь таким образом, чтобы заниматься не только работой, но и еще чем-то, то есть, по сути, хотят изменить само качество своей жизни»[8]. В-третьих, многие руководители компаний воздерживаются от услуг коучинга, так как на этом рынке достаточно много непрофессиональных и недобросовестных игроков. Поэтому остро стоит вопрос о том, что необходимо создавать профессиональные ассоциации коучей, вводить сертификацию и т.п.

Достоинства применения коучинга неоспоримы, это улучшение продуктивности деятельности. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится. То есть - коуч-сессия включена в реальную деятельность клиента (или группы) - проходит во время совещаний, переговоров, поиска и принятия трудных решений, и т.п. Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

Также на сегодняшний день, коучинг - это наиболее эффективный стиль управления персоналом, мощный инструмент, позволяющий добиваться удивительных результатов. Коучинг – это не теория, это, прежде всего, практика. Практика не сложная в освоении, но при этом на редкость эффективная. Чтобы убедиться в этом менеджеру достаточно только попробовать применить коучинг в своей работе. И результат непременно будет положительным.Таким образом, данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения и управления.

Список литературы

1. Авдеев С. Коучинг - что за «зверь» такой? / Статья, М.: Александри Д-Карьера, 2005

2. Вагин И., Глущай А., Как стать первым. Практический коучинг по-русски - М.:АСТРЕЛ, 2008. – 285с.

3. Джон Уитмор, Новый стиль менеджмента и управления персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 365с.

4. Карташова А. Коучинг. / Статья. - М.: Психологический центр «На Волхонке», 2006.

5. Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей. - С-Пб.: Речь, 2007. – 220с.

6. Ландсберг М. Психология. - М.: Эксмо-Пресс, 2004.

7. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё. - С-Пб.: Речь, 2009. – 280с.

8. Огнев А., "Организационное консультирование в стиле коучинг", //С-Пб.: Речь, 2003.

9. Психология Бизнеса, Серия - “Познавательная энциклопедия”.

10. Рогачев С. А.. Коучинг: возможности применения в бизнесе. - Ростов-на-Дону: Фитнес, 2008. – 315с.

11.Савкин А., М. Данилова, Коучинг по-русски: смелость желать. - С-Пб.: Речь, 2007. – 220с.

12.Самоукина Н., Туркулец Н. Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса. - С-Пб.: Питер, 2006. – 320с.

13.Сартан Г. Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., и др., Новые технологии управления персоналом. - С-Пб.: Речь, 2006. – 251 с.

14.Смарт Дж. К.. "Коучинг." // Издательский дом "Нева", 2004.

15.СмартДж.К. На пути к успеху. - СПб.: Нева, 2004.

16.Троп С., Клиффорд Дж., Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера. - С-Пб.: Питер, 2008. – 258с.

17. Управление персоналом, Инструмент руководителя. - М.: Равновесие-медиа, 2007. – 369 с.

18. Харрис Д., "Коучинг. Личностный рост и успех", // С-Пб.: Речь, 2003.