Заработная плата как мотивирующий фактор

Негосударственное образовательное учреждение

Дополнительного профессионального образования

«ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»

(НОУ ДПО «ЦИПК РОСАТОМ»)

Курсовая работа

Тема: «Мотивация персонала»

Санкт-Петербург

2017 год

Оглавление

Введение. 3

1.Мотивация персонала. 4

2.Мотивационный профиль. 5

3.Функции управления. 7

4.Методы мотивации. 8

5.Виды мотивации персонала. 9

6.Заработная плата как мотивирующий фактор. 10

7.Нематериальные мотивирующие факторы.. 14

Заключение. 18

Список использованной литературы.. 20

Введение

Что же такое Мотивация персонала? Пойдя по пуни наименьшего сопротивления, я зашла в Википедию и нашла там следующее определение: «Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

- Материальная мотивация

- Социальная мотивация

- Психологическая мотивация»

Мотивация персонала

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Итак, мотив (от лат. moveo- двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые, данный термин "мотивация" был употреблен в своей статье А. Шопенгауером. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, К.К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов. Мотив - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, «Мотив - это опредмеченная потребность»-одно из определений, данных советскими учеными.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают разный смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Можно привести пример. Для человека работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная, увлекательная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном магазине. А для человека состоятельного возможно, несколько часов отдыха в кругу семьи будут более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Понятие мотивация можно определить как побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс.

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достичь своих собственных целей.

Мотивационный профиль.

В этом плане очень интересно было ознакомиться с мотивационным профилем Ш. Ричи и П. Мартина, в основу которого заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы выделили двенадцать мотивирующих факторов. Это потребность в:

- высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок;

- хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке;

- четком структурировании работы, понимании через обратную связь результативности своей деятельности, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения обязанностей;

- социальных контактах (общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, крепких связей с коллегами);

- наличии большого количества свободного времени, гибкости графика;

- завоевание признания других людей и в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума;

- ставить перед собой дерзновенные сложные цели и достигать их;

- влиятельность и власть, желание руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности;

- разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки);

- быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей;

- совершенствовании, росте и развитии как личности;

- ощущение востребованности в интересной общественно-полезной работе.

У разных людей эти потребности  могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможности личностного роста, а для другого движущим фактором является высокая заработная плата и материальное вознаграждение.

Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее значимых потребностей конкретного человека и был разработан тест – мотивационный профиль, который дает возможность количественно оценить и графически представить его мотивационный профиль.

Когда мы составляли свой мотивационный профиль, сначала я была удивлена тем, что получилось конкретно у меня, но проанализировав стало очевидно, что потребности каждого человека претерпевают изменения с учетом его жизненных обстоятельств, конкретных приоритетов, возраста, материального положения на текущий момент и я, безусловно, не стала исключением.

Функции управления

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом. В чем же заключается этот самый процесс? Это непрерывный процесс, взаимосвязь руководителя и подчиненного. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции.

Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Функции должны иметь конкретно и четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление.

Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции. Важно учитывать, что содержание этих самых функций должно напрямую зависеть от типа организации,(общественная, административная, коммерческая, образовательная и др.)от сферы деятельности(промышленность, производство, оказание различных услуг, логистика и др.),размеров организации, от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и множества других факторов.

В современных работах обычно говорят о функциях управления таких как: планирование, организация, командование, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Безусловно, все из этих функций важны и без них никуда, но важно учитывать, что в центре находится функция координации, которая и обеспечивает согласование и взаимодействие остальных функций.

До хх в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация заключается в предложение соответствующих денежных средств, за выполненную работу. Со временем исследователи доказали несостоятельность этой теории, главное они показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей.

На сегодня нет конкретного учения, которое однозначно бы лежало в основе мотивации человека. Каждая из теорий имеет свое принципиальное отличие, в них анализируются факторы главным образом, лежащие в основе мотивации. Главное, что система стимулирования работника должна включать: создание условий для саморазвития работников, моральное и экономическое стимулирование.Чтобы мотивировать своих работников, руководитель должен умело определять их потребности, которые должны удовлетворяться через хорошую работу.

Методы мотивации

Методы управленческой мотивации можно разделить на конкретные виды:

1. методы экономической мотивации. К ним относится: льготы, зарплата, премия, различные доплаты, проценты, пакет акций.

2. методы социальной мотивации, такие как: презрение или уважение, восхищение, благодарность.

3. методы психологической мотивации: ненужность, безразличие, ощущение собственной значимости.

4. методы властной мотивации: делегирование, предоставление дополнительных полномочий, повышение или понижение в должности.

5. методы социально-психологические, то есть методы, с помощью которых возникает социальная активность, критика, профессиональная, деловая и управленческая этика, обмен опытом и др.

6. методы моральной мотивации: похвала или критика, личное или публичное признание и др.

7. проектирование и перепроектирование (обогащение) работ

8. вовлечение сотрудников в управление

9. экспериментальные методы – методы изучения мотивации и мотивов поведения, его причин со стороны.

10. методы изучения: беседа, вопрос, анкетирование и проч.

Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала

- Удержание продуктивных сотрудников;

- Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;

- Привлечение в компанию нужных сотрудников.

Виды мотивации персонала

Материальная мотивация персонала - зарплата, премии и бонусы.

Нематериальная (неденежная) мотивация персонала - социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Люди никогда не будут работать только за деньги, но без денег они работать не станут. Это очень тонко подмечено. Повышение заработной платы не всегда является эффективным инструмент мотивации. Например, если ценный сотрудник устал от своей должности, то вряд ли повышение заработной платы поможет его удержать. Тем не менее, работники с радостью принимают известие о росте их оклада. Поэтому этот инструмент стоит рассматривать как подкрепление мотивации в масштабах компании. К тому же, чембольшенагрузка – тем более справедливой должна быть зарплата.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. - очень значимо, то для другого - незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» - передача денег в конверте.

Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально - такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

Когда я смотрела материалы по данной теме в Интернете, я увидела высказывание сотрудницы  небольшой компании: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».Это высказывание действительно отражает, по моему мнению, отношения российских работников. Прочитав его я вспомнила, что и у меня в одно время тоже были такие настроения.

Поэтому несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.