Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Методы выбора поставщика продукции.
Метод выбора поставщика - это процедура, в результате которой компания выбирает самого оптимального для себя поставщика тех или иных ресурсов. Метод рейтинговых оценок. Таб.1 Метод рейтинговых оценок (Поставщик №1)
Сравнивая полученные значения рейтингов для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но необходимо учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для проведения метода. Метод оценки затрат («затратно–коэффициентным метод» или «метод миссия»). Этот метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (учитывая логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это разновидность метода ранжирования критериев по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и её анализ по каждому поставщику. 1. маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара. 2. издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.) 3. издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков. 4. затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.). 5. затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров. 6. транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара. 7. затраты на страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо оценивать, контролировать и учитывать. Метод доминирующих характеристик. Метод категорий предпочтения. Метод АВС. Для анализа поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает, можно также использовать АВС-анализ, который широко распространен в логистике. В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот. Классификация поставщиков по методу АВС осуществляется по такой схеме: · Подбирается информация о годовом обороте каждого поставщика. · Размеры оборотов записываются по убывающей последовательности. · Рассчитывается доля оборота каждого поставщика в процентах от общего оборота. · Находятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах. Как правило, различают три группы поставщиков. А-поставщики – те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 75% оборота, такой оборот дает приблизительно 5% поставщиков. В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%. Пример. Допустим предприятие работало с десятью поставщиками, данные о годовом обороте с которыми приведены в табл. 1.
Таблица 1.АВС-анализ данных о поставщиках
Проведенный АВС-анализ поставщиков показывает, что наибольший взнос в формирование общего объема (73,3%) делали всего 2 поставщика, которые и вошли в группу А. В группу В вошло три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота обеспечивали оставшиеся пять поставщиков – группа С. На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия. 1.3.Отечественный и зарубежный опыт выбора поставщика. Отечественные предприятия при выборе поставщика сегодня в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, которое имеет большое количество поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных партнеров, которым можно доверять. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предоплаты за поставку предусмотренной продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же планируется подписание договора с поставщиком, который отсутствует в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, которые обеспечивают безопасность финансовых и других интересов предприятия. Интересным также является зарубежный опыт объективной оценки потенциальных поставщиков, когда предприятия прибегают к услугам специализированных агентств, одна из функций которых – подготовка справок о поставщиках, в том числе с использованием неформальных каналов. В этих информационных справках дается, в частности, оценка финансового состояния поставщика по различным показателям. При условии заказа такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и подлежит передаче другим предприятиям. Однако, к сожалению, подобная система оценки не получила широкого распространения в отечественной практике хозяйствования.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2018-06-01; просмотров: 193. stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда... |