Управлінська структура діяльності підприємства

Кількісні методи у багаторівневому управлінні маркетингом

Функціональна структура діяльності підприємства

Управлінська структура діяльності підприємства

Узгодження виробничого потенциалу підприємства з попитом на продукцію

Функціональна структура діяльності підприємства

С процессом воспроизводства ресурсов предприятия связаны определённые функциональные виды деятельности, различающиеся по своему назначению. В условиях, когда социально-экономическая среда деятельности предприятия существенно не меняется, функциональная структура его деятельности сохраняет свои основные характеристики. Общий порядок, стабильные функциональные характеристики процесса воспроизводства потенциала предприятия определяют его способ деятельности.

Для реализации функциональных видов деятельности в организациях (на предприятиях) создаются соответствующие подразделения. При этом состав функциональных задач подразделений определяется способом департаментализации предприятия, который, в свою очередь, зависит от его особенностей (сферы деятельности, размеров и др.).

Разделение деятельности на составляющие имеет свои особенности для каждого предприятия. Наиболее часто в деятельности предприятия выделяют следующие её функциональные виды: маркетинговую, производственную, инвестиционную, финансовую.

Основными заданиями маркетинговой деятельности являются создание спроса на производимые продукты, проведение товарно-реализационных операций, создание позитивной репутации предприятия среди потребителей.

Производственная деятельность направляется на обеспечение выпуска продуктов с заданными характеристиками в установленные сроки.

С течением времени возможности предприятия по производству товарных ценностей могут увеличиваться благодаря накоплению ресурсов, применению новых ресурсов и новых способов их использования. Увеличение предложения производительных ресурсов, осуществляемое людьми, называется инвестицией. Инвестиция означает отказ от текущего потребления в пользу будущего потребления [Долан Э.Дж. Микроэкономика/ Долан Э.Дж., Линдсей Д. – С.-Пб.: «Санкт-Петербург оркестр», 1994. –С.14]. Целью инвестиций является увеличение совокупной ценности производимых предприятием продуктов. Осуществление инвестиций обеспечивает инвестиционная деятельность, в ходе которой происходит создание инвестиционных ресурсов, их накопление и трансформация в ресурсы продуктивной деятельности.

Теоретически источниками финансирования инвестиций действующего ЭСП могут быть собственный капитал, заёмные средства и дополнительно привлекаемый собственный капитал. Предприятие, использующее заемный капитал для инвестиционной деятельности, имеет более высокий финансовый потенциал своего развития как за счет возможности формирования дополнительного объема активов, так и в связи с повышением финансовой рентабельности деятельности за счет уменьшения базы налогообложения прибыли. Однако у кредитодателей в случае предоставления долгосрочных кредитов для финансирования инвестиций генерируются высокие финансовые риски. Поэтому в настоящее время доступ к долговременным заемным источникам капитала в Украине оказывается затрудненным или связан с неприемлемо высокими для предприятия процентами.

Дополнительно привлекаемый собственный капитал по стоимости является более дорогим, чем заемный. Это объясняется тем, что расходы по его обслуживанию не уменьшают базу налогообложения прибыли, а при банкротстве этот капитал предприятия защищен в меньшей степени, чем заемный. Кроме того, дополнительное привлечение собственного капитала обычно влечёт за собой изменения в сфере контроля предприятия со стороны его первоначальных собственников, что создаёт дополнительные риски.

Назначение финансовой деятельности состоит в обеспечении платёжеспособности предприятия с учётом обязательств перед стейкхолдерами (персоналом и собственниками предприятия, государством, финансовыми кругами, поставщиками, клиентами и др.), и необходимости выполнения запланированных проектов программ развития.

Управлінська структура діяльності підприємства

Деятельностью по воспроизводству ресурсов, носящей исполнительский характер, необходимо управлять. Управленческая деятельность является особой разновидностью деятельности, поскольку её результатами не являются непосредственно ресурсы воспроизводственной деятельности. Она представляет собой надстройку над воспроизводственной деятельностью, «деятельность над деятельностью». Управленческая деятельность, как и любой другой вид деятельности, характеризуется своей структурой, связанной со структурой процесса воспроизводства. Для обеспечения управления оказываются необходимыми определённые человеческие, имущественные и социальные ресурсы, которыми будет распоряжаться менеджмент предприятия.

Для более глубокого представления о связи между состояниями среды, управленческими решениями и результатами деятельности предприятия полезно рассматривать систему менеджмента предприятия как иерархическую систему, которая включает 3 уровне: стратегический, тактический, оперативный. Управление на этих организационных уровнях направляется на планирование и достижение результатов деятельности предприятия соответственно в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективах. В организациях с этими уровнями связаны отличия в широте полномочий и ответственности действующих на них менеджеров.

На протяжении жизненного цикла предприятия способ его деятельности претерпевает изменения. Решение относительно способа перехода от существующего способа деятельности к определенному целевому - определяет общая стратегия деятельности (развития) предприятия. На предприятиях (корпорациях) выбор направлений деятельности на перспективу осуществляют во время разработки портфельной стратегии, которая представляет собой основу общей (корпоративной) стратегии. Портфельная стратегия определяет такие стратегические сферы бизнеса, в которых предприятие будет работать в будущем.

Для определения способа деятельности в отдельной стратегической сфере бизнеса разрабатывается деловая стратегия. Её назначение состоит в реагировании на изменения, которые происходят в значимых сферах дальней среды деятельности, решении актуальных проблем в ближней среде, связанных с сохранением и укреплением конкурентной позиции. Разработке деловой стратегии любого предприятия предшествует СВОТ анализ, который предполагает выявление угроз и возможностей во внешней среде предприятия и оценку его потенциала (сильных и слабых сторон).

Наряду с деловой стратегией для определения изменений способов функциональных видов деятельности в стратегической сфере бизнеса, который рассматривается, могут разрабатываться функциональные стратегии, благодаря которым переходной способ деятельности предприятия приобретает более конкретный вид.

Для обоснования возможности реализации деловых стратегий возникает необходимость разработки стратегических программ и бюджетов деятельностив разрезе определенных промежутков времени. Стратегические программы, исходя из прогноза среды и принятой стратегии, должны отражать прогноз изменений потребностей в ресурсах, включая резервы, мероприятия по перепрофилированию ресурсов, сокращению их излишнего количества и пополнения недостаточных ресурсов согласно принципу «расширения узких мест». Стратегические бюджеты должны обеспечивать сбалансированность ценностей расходуемых ресурсов с ценностями создаваемых продуктов на протяжении всего стратегического периода планирования.

Деловая стратегия, стратегические программы и бюджеты предприятия разрабатывается исходя из долгосрочного прогноза ожидаемых изменений параметров среды деятельности. Усредненные во времени значения этих параметров могут проявлять тенденции к увеличению или уменьшению, а их текущие значения - демонстрировать колебания относительно тренда. Поэтому стратегический прогноз среды должен отражать и направление изменений, то есть тренд, и возможные циклические колебания, которые возникают, например, по причине сезонных колебаний спроса на продукцию предприятия.

Флуктуации фактических состояний среды относительно определенных стратегическим прогнозом могут быть распределенными на «медленные» и «быстрые» отклонения. Эти отклонения определяют текущие влияния среды на нужды в ресурсах. «Медленные» воздействия определяют отклонения реальных параметров тренда и циклических колебаний от прогнозируемых. «Быстрые» воздействия являются результатом влияния случайных факторов и направление их изменений может колебаться даже в течении коротких интервалов времени.

Несоответствие имеющихся ресурсов реальным состояниям среды приводит к потерям, связанным или с расходами на обслуживание излишков ресурсов в случае их избытка, или с упущенной выгодой в случае их недостатка. Поэтому для реализации стратегического плана количественные продуктивные характеристики ресурсов необходимо регулярно подстраивать под изменения среды. С управлением корректировочными мероприятиями для предотвращения потерь от «медленных» и «быстрых» влияний среды связываются соответственно тактический и оперативный уровни менеджмента.

Задача тактического уровня менеджмента состоят в реализации стратегического плана с управлением корректировочными мерами для него выполнения и предотвращения потерь в условиях «медленных» влияний среды. Для этого разрабатываются тактические планы (программы, бюджеты) на меньшие, чем стратегический план сроки. Эти планы выступают ориентирами для управления на оперативном уровне. Назначение оперативного уровня состоит в реализации плана тактического уровня с использованием при необходимости корректировочных мероприятий для его выполнения и предотвращения потерь в условиях «быстрых» влияний среды. Для этого могут разрабатываются планы оперативного уровня на меньшие, чем тактические планы, сроки.

 На тактическом уровне определенность среды является меньшей, чем на оперативном уровне. Поэтому на тактическом уровне используется укрупненное, агрегированное информационное отображение ресурсов. Согласно нему индивидуальные ресурсы объединяются в комплекты, которые имеют одинаковое назначение. Эти комплекты и выступают в роли объектов управления. На оперативном уровне информационное отображение ресурсов имеет индивидуализированный характер, обеспечивая в идеале управление использованием каждой отдельной единицы того или другого вида ресурса.

Главную роль в координации комплексного развития функциональных потенциалов предприятия играет финансовый менеджмент, под которым понимают весь процесс управления воспроизводством с помощью формирования и использования финансовых ресурсов, капитала и денежных потоков, необходимых для осуществления предпринимательской деятельности в условиях риска с целью выполнения предприятием своих функций. Базовый набор инструментов финансового менеджмента образуют бюджетирование, привлечение заёмных средств и размещение свободных средств. При этом два последние пункта занимают подчинённое положение по отношению к бюджетированию.

Под бюджетированием понимают технологию планирования, учёта и контроля движения денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование, или бюджетное управление, включает разработку бюджетов как финансовых планов по выбранным позициям, составление финансовой отчётности по результатам выполнения бюджетов и последовательную цепочку управленческих действий, направлениях на интеграцию различных контуров управления в единый контур бюджетного управления [Краснова2, с.39]. В зависимости от аспектов планирования финансовых ресурсов выделяют 3 основных вида финансовых планов (бюджетов): бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу.

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период (квартал, год). Его структура раскрывает структуру и размеры доходов и затрат предприятия, а также величину валовой прибыли или убытка. Таким образом, бюджет доходов и расходов позволяет управлять важнейшим результатом деятельности – прибылью. 

Бюджет движения денежных средств позволяет наладить контроль платёжеспособности и нужен для обеспечения текущей устойчивости предприятия. В данном бюджете получают концентрированное выражение все виды денежных поступлений и платежей (денежных потоков). В ходе разработки этого бюджета осуществляется прогнозирование во времени денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности (операционной, инвестиционной и финансовой). Наличие бюджета движения денежных средств способствует обеспечению постоянной платежеспособности предприятия в течение всего года, осуществлению рациональной кредитной политики, эффективному размещению свободных денежных средств, временно не участвующих в хозяйственном обороте.

Бюджет по балансовому листу (плановый баланс активов и пассивов) характеризует обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов. Данный бюджет в наибольшей степени отражает цели предприятия. Составление данного бюджета может оказать существенное влияние на пересмотр финансовой стратегии и тактики предприятия. Если предварительные расчеты показывают, что не достигается необходимая финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, то возможны значительные корректировки чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов и цели развития, оборотных активов и краткосрочных обязательств [Бочаров1, Краснова2].