Е) организация учёта и контроля за оптовыми закупками.

Принципы такой системы стимулирования участников закупочной деятельности [39, с.202].

1. Показатели системы стимулирования выбираются руководством компании из общего списка Системы Сбалансированных Показателей (BSC)с учётом важности для текущего момента.

2. Переменные объективные части совокупного дохода формируются на основе план-фактного, а не абсолютного значения показателей. Такое решение направлено на повышение значимости плана, снимает зависимость формулы стимулирования от списка и абсолютных значений показателей.

3. Для учёта ранее достигнутых результатов, масштаба деятельности сотрудника используется базовая ставка (БС), рассчитываемая ежемесячно на основании среднемесячного объёма закупок за календарный год.

4. В формулу дохода вводится субъективная составляющая, предназначенная для стимулирования важных для компании действий, экспертной оценки показателей, которые компания ещё не умеет измерять или планировать, сохранения за начальником отдела рычагов руководства.

Отметим, что большинство крупных российских компаний «выросли» из социалистической экономики, которая строилась на централизованном планировании и обеспечении. Переходя к рынку, такие предприятия (и менеджеры) рынок понимали (и нередко до сих пор понимают) очень упрощенно: он якобы сам являет предпринимателям рациональные пути организации своей деятельности. В действительности все оказалось иначе: не рынок автоматически укажет на эффективного поставщика и оптимальную цену закупаемой продукции, а покупатель должен выявить их на этом рынке, предпринимая активные действия.

Дело в том, что даже в условиях развитого в целом рынка каждое предприятие, осуществляя конкретную закупку, рискует оказаться в зоне так называемого провала рынка — ситуации, в которой свободное действие рыночных сил не приводит к оптимальному результату, т. е. эффективному использованию имеющихся ресурсов.

Одна из основных причин попадания предприятия в зону провала рынка при закупках — банальный конфликт интересов, выражающийся в несоответствии мотивации конкретного «закупщика» (личности, принимающей решения) и самого предприятия. Опасность провала - закупки продукции по не соответствующей качеству цене - существует всегда в структурах, где собственник не участвует в управлении предприятием лично, а перепоручает это наемному менеджменту.

Опасаясь последствий некомпетентных или злонамеренных решений сотрудников, отвечающих за закупки, государственные заказчики и крупные частные компании во всем мире прибегают к уменьшению количества и увеличению статуса ответственных за закупки лиц, полагая, что так легче обеспечить контроль. В итоге система принятия решений превращается в «бутылочное горло», когда ответственность за принятие решений в компании лежит только на высших менеджерах. Нет смысла говорить, что такая система страдает из-за перегруженности топ-менеджеров, а при ошибке в их выборе последствия могут быть вообще катастрофическими.

Меры, при помощи которых компания может снизить вероятность совершения недобросовестных или некомпетентных действий ответственных за закупки сотрудников, можно в целом разделить на четыре группы [35, с.79]:

1) поощрительные (награда в случае успеха);

2) репрессивные (наказание в случае неудачи);

3) предупредительные (целенаправленный подбор кадров с учетом уровня профессиональных знаний и специальных психологических факторов, определяющих вероятность успеха);

4) процедурные (регламентация действий менеджеров с целью минимизировать вероятность неудачи).

Первые две группы мер общеизвестны и широко используются на практике. Применение предупредительных мер требует от кадровой службы высокой квалификации и является эффективным при формировании новых структур, состоящих не из управленцев «старой закалки» (поэтому в России предупредительные меры встречаются нечасто). Процедурные, в силу их сложности, применяются в России, как правило, только государством или отдельными крупными предприятиями, в частности естественными монополиями.

Процедурные меры в компании прописаны в комплекте нормативных документов, регламентирующих действия отдельных работников и контроль за ними с учетом интересов самой компании. Применительно к закупкам основной целью процедурных мер является достижение максимально высокого уровня конкуренции предложений, оценка которых производится на основе принципов прозрачности, объективности и соответствия интересам закупающего предприятия. Данные процедуры, во-первых, предполагают [37]:

а) тщательное планирование потребности в продукции

(товаров, работ, услуг);

б) анализ рынка;

в) действия, направленные на достижение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там, где это возможно, а где невозможно - повышенный внутренний контроль;

г) честный и разумный выбор наиболее предпочтительных предложений при комплексном анализе выгод и издержек (прежде всего, цены и качества продукции);

д) контроль над исполнением договора и использованием приобретенной продукции.

Во-вторых, они должны базироваться на системном подходе, который означает наличие [9]:

а) регламентирующей среды (правил);

б) работоспособной организационной структуры управления закупочной деятельностью;

в) квалифицированных кадров для проведения закупок (штаты плюс подготовка);

г) налаженной инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация, профессиональные консультанты).

Кроме того, компания должна добиваться соблюдения корпоративного единства правил закупок, а также определять полномочия и ответственность закупающих сотрудников.

Основным отличием процедурных мер от всех остальных является меньшая зависимость последствий их применения от действий отдельных работников. То есть вне зависимости от уровня их компетентности или добросовестности правильно организованная система конкурентных закупок не дает возможности неэффективно израсходовать средства. Иными словами, любой менеджер, отвечающий в компании за закупки, будучи поставлен в жесткие рамки конкурентных (конкурсных) процедур, будет вынужден хозяйствовать эффективно с точки зрения интересов компании.
В этой связи большинство крупных и средних российских компаний, стремясь достигнуть большей эффективности в своей деятельности и избежать вышеуказанного конфликта интересов менеджера и собственника, выбирают именно процедурные меры.

Основные различия в организации закупочной деятельности заключаются в подходе к проведению закупок на предприятии: оно может выбрать открытую процедуру проведения закупок или (что сейчас происходит в большей части российских предприятий) закрытую, непрозрачную и, как правило, высококоррумпированную систему закупочной деятельности.

В любой успешной компании, которая заботится о своем будущем и репутации, должны существовать принципы корпоративного управления, свидетельствующие о стремлении компании соответствовать общепризнанным мировым стандартам. Данное обстоятельство особенно важно в плане привлечения инвесторов, для которых главными являются «прозрачность» ведения финансово-хозяйственной деятельности и наличие механизмов, обеспечивающих защиту их прав и интересов, с одной стороны, и способствующих приросту их капитала - с другой. Это становится еще более актуальным в условиях стремительного развития в России идеологии корпоративного управления, при которой совет директоров компании как контрольный орган собственника становится ключевым звеном в установлении и контроле процедур закупочной деятельности.

Выбирая и устанавливая определенные ограничения для менеджмента компании в области организации закупочной деятельности (и в любых других бизнес-процессах), совет директоров компании должен четко представлять цели и объем своего участия в функционировании этой системы. Он обязан [10]:

1) провести анализ и определить момент участия совета директоров в отдельных процессах, например, будет ли это «предконтроль» (принятие определенных решений до проведения закупки) или «постконтроль» (отчеты о выполнении/невыполнении программ и планов) по определенным процессам;

2) определить форму участия, например установление принципов организации и последующий контроль в виде периодических очных отчетов генерального директора на совете директоров; установление принципов и контроль за их соблюдением в рамках ревизионных проверок; «точечное» погружение в проведение закупочных процедур, например, если сумма превышает определенную советом директоров величину; или комбинация различных форм участия;

3) осуществить прогнозирование эффективности своего участия в отдельных процедурах и определить круг (объем) своего участия (например, необходимо ли участие совета директоров в процедурах закупок у единственного источника или в закупках ниже заранее определенной им величины и т. д.);

4) осуществить планирование процедур по направлениям, в том числе

определить компетенции и ответственность структурных подразделений, и выработать оптимальные схемы их взаимодействия;

5) обеспечить организацию собственно корпоративных процедур, т. е. разработку и принятие регламентирующих документов;

6) определить форму и степень участия совета директоров и ревизионной комиссии в процессе контроля за соблюдением установленных процедур и т. д..

Поскольку внедрение процедурных мер является для менеджеров достаточно болезненным процессом, нередко наталкивающимся на сопротивление или даже саботаж, этот процесс требует четко выраженной политической воли собственника и должен быть определен вышестоящим органом - советом директоров.

В качестве основных документов, регламентирующих процедуры закупочной деятельности в компании и утверждаемых советом директоров, можно назвать [28, с.14]:

1) различные стандарты осуществления закупочной деятельности на предприятии - документы, определяющие подходы и принципы к закупкам на предприятии;

2) положение о порядке проведения закупок, определяющее круг участников в данных процедурах, их основные права и обязанности;

3) положение об органе, осуществляющем закупки и регламент его деятельности;

4) правила, порядки и методические рекомендации по проведению закупок по определенному виду продукции и др.

Решения, которые целесообразно (в той или иной конфигурации) принять советом директоров [38, с.79]:

- утверждение программы (плана) закупок на определенный период (целесообразно на год, но возможно и на квартал, полугодие);

- утверждение отчета генерального директора по закупкам за определенный период, а также предварительное утверждение формата такого отчета;

- определение способа информационного оповещения потенциальных участников о проводимых компанией конкурсах и т. д.

Кроме того, целесообразно предусмотреть:

- возможность включения в состав органа, осуществляющего конкурсные закупки, члена совета директоров (ревизионной комиссии) или его (их) представителей;

- порядок информирования совета директоров о проведении особых закупок, например, очень крупных, или осуществленных у единственного источника, или иных (определяется самостоятельно);

- участие совета директоров в рассмотрении жалоб и претензий потенциальных участников конкурсов;

- информирование совета директоров о разногласиях, возникающих на определенных этапах закупочной деятельности и т. д.;

- ограничения на проведение конкурсов по определенным видам продукции и (или) по иному критерию, определяемому советом директоров самостоятельно и др.

Неотъемлемой частью любого процесса, организованного по правилам, является контроль их соблюдения. Контроль закупочной деятельности должен присутствовать в компании по двум направлениям [16, с.89]:

1. Контроль процедур, т. е. проверка заранее установленных советом директоров правил поведения - стандартов, правил и положений на предмет их соблюдения;

    2. Контроль эффективности процедур, под которым мы понимаем непосредственный анализ проведенных конкурсов на предмет их экономической (возможно, технической) эффективности - насколько выгоден и приемлем тот или иной конкурс для компании. Итоги данного анализа впоследствии лягут в основу будущей программы повышения эффективности деятельности или снижения издержек предприятия.
Инструментами для проведения контроля могут стать как совет директоров в лице представителей в органе, осуществляющем закупки, так и ревизионная комиссия общества или специально привлеченные для данной цели специалисты.

Таким образом, применение и четкая регламентация конкурсных процедур призвана стимулировать усиление конкуренции путем максимального привлечения потенциальных претендентов на заказ, т. е. создания эффективной конкурентной среды, позволяющей всем участникам открыто и равноправно добиваться успеха в этом состязании. Одной из задач совета директоров и является создание таких условий. В конечном итоге регламентация закупочной деятельности и внедрение конкурентной системы закупок должны привести к тому, что в подавляющем большинстве случаев закупки компании будут осуществлены по цене, адекватной качеству продукции, т. е. на рыночных основаниях.

      1.3  Проблемы управления закупочной деятельностью в

      ритейловских сетях

Сегодня розничные торговые сети значительно расширяют границы контроля деятельности своих распределительных центров, т.е. за участком первичного распределения на линии: поставщики → распределительный центр ритейловской сети. Эта тенденция сопровождается усилением интеграции цепей поставок, функционирующих в рамках «первичного» и «вторичного», т.е. внутрикорпоративного, канала распределения готовой продукции среди участников ритейловской сети, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

В настоящее время не существует единой системы показателей, по которым можно наиболее полно провести оценку эффективности управления закупочной деятельностью и коммерческой деятельности торговой организации в целом. Исходя из сущности и содержания коммерческой деятельности, целесообразно проводить оценку ее эффективности, основываясь на оценке эффективности каждого из ее элементов. Оценив эффективность коммерческой деятельности по каждому из направлений, можно сделать вывод о том, насколько эффективна коммерческая деятельность торгового предприятия в целом.

Контроль за «первичным» распределением готовой продукции среди предприятий ритейловской сети осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок, которые должна отвечать следующим инвариантным принципам товарного обеспечения ее участников [21]:

- равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

- приемлемость логистических издержек;

- необходимый уровень логистического сервиса и т.п.

Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей ритейловской сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний.

Централизация поставок предполагает, что организация закупок производится силами и средствами распределительного центра ритейловской сети. Однако коммерческая ответственность с персонала их участников полностью не снимается, так как именно он непосредственно контактирует с покупателями. Это обстоятельство, соответственно, позволяет ему на более ранних стадиях распознавать слабые сигналы потребительских предпочтений, делать на их основе прогнозные оценки в отношении изменения динамики продаж и отражать их в логистических отчетах. В сетях розничной торговли иногда допускается децентрализованное товарное обеспечение, потребность в котором диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений, а также контроля их деятельности. Главным его преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся [32, с.59]:

- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики сетевой розничной торговли усложняется;

- создаются предпосылки для использования торговыми предприятиями неформальных процедур в закупках и т.п.

Условие приемлемости логистических издержекпоставок означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения ритейловской сети должен отвечать установленным в них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке.

Уровень логистического сервиса определяется следующими основными факторами: политикой обслуживания розничной торговой сетью покупателей; особенностями логистических циклов закупок товаров и их перераспределения; технологией товародвижения, т.е. «тянущей» и «толкающей». Последние требуют совместного применения, хотя предпочтение в большей мере отдается «тянущей» технологии. В пользу этого вывода свидетельствуют следующие положения [6]:

- спросом можно и необходимо управлять;

- тянущая технология товародвижения по определению является реактивной, т.е. приверженность ей означает существование некоторого времени запаздывания поставок в ответ на зарождающийся спрос;

- существуют товары повседневного спроса, т.е. товары в которых покупатели нуждаются постоянно;

- бюджетирование поставок в случае применения толкающей технологии товародвижения обладает определенной простотой и т.п.

На организацию закупок ритейловыми сетями оказывают влияние также другие факторы: производственные (размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства); транспортные (состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта); социальные (расселение населения, уровень денежных доходов); торговые (размеры, специализация и размещение предприятий торговли, степень сложности ассортимента товаров, их свойства) и т.п.

Современная позиция распределительного склада в логистической системе ритейловской сети во многом определяется следующими положениями.

Во-первых, в условиях ценовой конкуренции особую актуальность в розничной торговле приобретает мобилизация резервов в области снижения логистических издержек, причем решения здесь, прежде всего, лежат в плоскости консолидации закупок, что требует создания специальной логистической структуры.

Во-вторых, адекватная реакция даже на слабые колебания потребительского спроса, т.е. быстрое реагирование на изменения предпочтения покупателей, способствует созданию объективных предпосылок для укрепления конкурентных преимуществ предприятий розничной торговли. Выполнение этого требования связано с усилением контроля движения товаров от склада к предприятиям розничной торговли. Однако эта возможность в случае многоассортиментных поставок товаров массового спроса, особенно тех которые нуждаются в различных сложных температурных, режимах хранения, существенно зависит от степени их логистической координации и создания специальных условий, а значит от наличия информационных систем, складских и иных логистических мощностей, требующих масштабных инвестиций.

В-третьих, поддержание экономического обоснованного размера товарного запаса на предприятиях розничной торговли, позволяет им более эффективно использовать коммерческие площади. Однако в этом случае перед ними возникает задача непрерывного пополнения их запасов, решение которой требует специальной логистической компетенции.

В-четвертых, передача полномочий по товарному обеспечению предприятий розничной торговли отдельным структурам позволяет им сосредоточиться на основном виде деятельности, т.е. на розничных продажах. Достижение этих целей и обусловливает трансформацию традиционных складов в логистические распределительные центры.

Организация закупок этими центрами является производной, как правило, от следующих стратегий распределения [5, с.39]:

1) пропорциональное распределение товаров между участниками сети;

2) планирование потребностей последних в товарном обеспечении.

Первый подход является упрощенным, поскольку каждому предприятию выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля товарных запасов из единого источника поставок (распределительного центра) без учета их специфики. Второй подход включает ряд приемов, которые отработаны при организации снабжения на производственных предприятиях. Центральное отличие в этом случае состоит в том, что исходной посылкой выступает планирование, основанное на данных о предыдущем потреблении, т.е. о предыдущих розничных продажах. Данное обстоятельство придает их прогнозированию особый статус, так как точность его результатов является залогом высокой эффективности организации закупок распределительным центром.

Следует отметить, что методы прогнозирования продаж имеют различную чувствительность к различным товарным группам, в частности к стеллажным товарам, поэтому их применение должно осуществляться избирательно, т.е. прогнозные оценки должны строиться на моделях, учитывающих индивидуальные особенности потребления тех или иных товаров. Отдельно в контексте способов распределения товаров между участниками ритейловской сети следует выделить стратегии: транзитных поставок, т.е. прямых поставок предприятиям розничной торговли, минуя распределительный центр, и перекрестного складирования. Их преимуществом является то, что они позволяют сократить время исполнения логистических циклов исполнения заказа на поставки товаров для нужд предприятий розничной торговли. Влияние этих стратегий на организацию закупок ритейловыми сетями в работе раскрывается.

Перемещение центра тяжести товарных запасов в распределительный центр ритейловской сети означает переход на ежедневные волновые поставки товары ее предприятиям, что отвечает одному из основополагающих логистических принципов - «точно в срок». Однако обеспечение равномерности и ритмичности этих поставок в этом случае получает большую зависимость от пополнения товарных запасов распределительных центров. Причем возможность снижения логистических издержек во многом смещается в сторону «первичного» распределения, т.е. в область взаимодействия поставщиков и распределительного центра, поскольку существует возможность получения экономии за счет масштаба закупок и рационализации их организации.

Организация закупок распределительными центрами ритейловых сетей предусматривает регламентацию применения способов размещения заказов на поставки товаров, специфика которой определяется тем, что они закупаются для перепродажи, а не поступают в производственное потребление. Это обстоятельство в работе раскрывается, принимая во внимание планирование поступления в розничную продажу новых товаров.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что рынок розничной торговли в целом еще далек от насыщения. В частности, ее оборот, а также число ее организаций ежегодно возрастает почти в 1,5 раза. Аналогичная тенденция наблюдается в отношении инвестиций в основной капитал предприятий розничной торговли, которые также растут, но несколько меньшими темпами. В структуре расходов крупных и средних предприятий розничной торговли более 40% составляют расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций (складских, транспортных и др.), что свидетельствует о развитии в отрасли логистического аутсорсинга.

Положительно следует расценивать тенденцию увеличения числа предприятий розничной торговли, которые широко используют для связи с поставщиками в целях автоматизации процессов размещения заказов сеть Интернет. Обращает на себя тенденция сокращения товарных запасов предприятий розничной торговли, которую следует рассматривать в контексте расширения ими масштабов применения логистического подхода к организации своей деятельности.

По данным Федеральной службы государственной статистики среди факторов, ограничивающие деловую активность предприятий розничной торговли, доминирует недостаточный платежеспособный спрос (табл.1). Это обстоятельство во многом обусловливает ценовой характер конкуренции в этой отрасли [13, с.357].

Таблица 1 - Факторы, ограничивающие деловую активность розничной торговли

Одним из самых быстро растущих ее сегментов является сетевая розничная торговля товарами массового спроса, которая имеет разные форматы. Доля этого сегмента в крупных городах достигла 50%, причем тенденции его развития являются определяющими для всей отрасли.

Сетевая розничная торговля сегодня находится на стадии логистической консолидации, обусловленной следующими тенденциями: приближение покупательского спроса к своему пределу; повышение требований покупателей к их обслуживанию; обострение конкуренции между ритейловыми сетями; дефицит коммерческих площадей и др. В качестве отдельного фактора здесь необходимо выделить развертывание в России зарубежных ритейловых сетей, которые внедряют новые логистические технологии и стандарты [17, с.120].

Стратегические перспективы развития отечественных ритейловых сетей сегодня связаны с их объединением, региональной экспансией и расширением на основе франчайзинга. Реализация этих направлений предусматривает ряд мер, к числу которых относятся: оптимизация ассортимента, продвижение товаров под товарным знаком сети, концентрация на издержках и др. Все это делает актуальным реорганизацию логистических систем этих сетей, в результате которой роль в них распределительных центров будет усиливаться.

Принципиальные подходы к регламентации границ организации закупок этими центрами строятся, в том числе, в интересах обеспечения надежности поставок с учетом его основных направлений: разделение заказов на поставку однотипных товаров среди поставщиков; использование взаимозаменяемых товаров, т.е. субститутов; разработка норм страховых товарных запасов; установление с поставщиками длительных хозяйственных связей с развитием отношений с ними до партнерского уровня и др. Обоснование этих направлений способствует разработке распределительным центром условий поставок и позволяет перейти к бюджетированию закупок, которое должно производиться с учетом [19]:

- оптимизации размера заказа, на основе выбранной модели управления запасами;

- обеспечения необходимого баланса между кредиторской и дебиторской задолженностью путем оптимизации величины «связанного» капитала в товарных запасах.

Бюджетирование закупок определяет ритмичность поставок (сроки и размеры поставок, предусмотренные договорными обязательствами поставщиков) и их равномерность, т.е. поступление товаров равными партиями через равные промежутки времени. В диссертационной работе обосновывается учет в рамках этого бюджетирования особых случаев закупок: групповой заказ, т.е. заказ на многономенклатурные и комплектные поставки одним поставщиком; размещение заказа на поставки с учетом ценовых скидок, инфляции и роста закупочных цен [20].

Качество коммерческо-хозяйственных показателей ритейловской сети находятся в пря­мой зависимости от формирования ассортимента товаров и обеспечения его относительной устойчивости. Ассортиментные требования во многом детерминируют организацию закупок ритейловыми сетями по линии обеспечения их распределительными центрами поддержания товарных запасов обязательного ассортимента, т.е. ассортиментного минимума. Сложность этого обеспечения заключается в том, что необходимо систематически определять коэффици­ент устойчивости ассортимента, выражающийся отно­шением фактического ассортимента к обязательному, и по мере необходимости корректировать процесс закупок.

Особое внимание уделяется управлению поставщиками в системе поставок для ритейловской сети. Одна из его отличительных черт определяется тем, что эти сети обладают большей рыночной и переговорной силой, чем многие поставщики. При этом часто между ними возникает конфликт логистических интересов. В частности его причиной становится дискриминационная политика ритейловых сетей по отношению к поставщикам, которая выражается в требовании от них платы за вход или их участия в продвижении их товара, выполнение которого для поставщиков является не всегда приемлемым. Альтернативным примером подобного конфликта является поведение поставщика, обладающего широко известным торговым знаком, по отношению к розничным торговым сетям, который не изыскивает резервов для снижения отпускной цены, игнорируя платежеспособность конечных потребителей [23].

В заключение стоит отметить, что разрешение подобных логистических конфликтов требует проведения переговоров, специфика ведения которых в диссертационной работе раскрывается с позиции достижения сторонами, т.е. поставщиками и распределительными центрами, экономических компромиссов, основанных на констатации ими для себя выгод за счет использования логистического подхода к организации межфирменного сотрудничества. Особое внимание при этом уделяется методическому обоснованию градации функциональных зон управления поставщиками ритейловской сети и их предметного содержания.

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯЗАКУПОЧНОЙ   

     ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В РИТЕЙЛОВСКОЙ СЕТИ «БАЙРАМ»

     2.1  Общая характеристика ритейловской сети

В настоящее время ритейловская сеть «Байрам» насчитывает более 100 магазинов в столице и регионах республики Башкортостан (Кушнаренково, Благовещенск, Агидель, Дюртюли, Чишмы, Иглино) и охватывает как «красную линию», так и спальные районы города, что обуславливает удобный формат «у дома». Привлекательность магазинов подчеркивает высокий сервис, который обеспечивается подготовкой квалифицированных сотрудников в учебном центре компании. Развиваясь профессионально, сотрудники быстро достигают карьерного роста.

«Праздник для Вас» - девиз компании «Байрам». Выгодные цены, востребованный ассортимент и отличное качество товаров превращают обычную покупку для клиентов в настоящий праздник.

С мая 2008 года развиваются магазины под брендом «Байрам». Первый магазин был открыт по ул. Зорге д. 44. В магазинах «Байрам» представлен востребованный выбор продуктов и товаров для дома.

Магазины самообслуживания «Байрам» отличаются выгодными ценами и проверенным качеством товаров преимущественно башкирских производителей.

Компания нацелена не только на удовлетворение запросов наших покупателей, но и на создание благоприятных условий для своих сотрудников.

Цель ритейловской сети «Байрам» - стать самой эффективной розничной компанией формата «у дома» в Приволжском федеральном округе.

Структура товарного ассортимента ритейловской сети «Байрам» по отделам представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура товарного ассортимента ритейловской сети «Байрам»

по отделам, в процентах

Организационная структура органов управления магазином «Байрам» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 -  Организационная структура магазина «Байрам»

Возглавляет работу магазина управляющий, у которого два заместителя (по одному на каждую смену), часть полномочий переданы им. Их главная задача грамотное построение работы персонала. У них в подчинении находится весь коллектив.

Сущность коммерческой деятельности ритейловской сети «Байрам» (Рисунок 3) заключается в комплексе мероприятий, направленных на решение особых задач, связанных с обеспечением рентабельной работы на основе удовлетворения потребительского спроса. Изучение процессов реализации задач коммерческой деятельности - важный элемент оперативного исследования на уровне торгового предприятия и региона.

Рисунок 3 -  Комплекс задач коммерческой деятельности ритейловской сети «Байрам»

Комплекс задач коммерческой деятельности ритейловской сети «Байрам» следует рассматривать через удовлетворение потребностей населения         (Рисунок 3). Реализуя свои интересы, потребитель влияет на поведение предпринимателей на рынке при заключении сделок, выборе сегмента рынка, организации сбытовых каналов и продажи товаров, на формирование ассортиментной и ценовой политики ритейловской сети.

2.2  Анализ финансово-экономических результатов деятельности

    ритейловской сети

Анализ финансово-экономических результатов деятельности ритейловской сети проведем на основе бухгалтерской отчетности, представленной в Приложении.

Анализ показателей, характеризующих конечные результаты функционирования ритейловской сети «Байрам», начнем с определения удовлетворительности структуры баланса предприятия (Таблицы 2 и 3).

Таблица 2 - Определение удовлетворительности структуры баланса в 2010 году

Поскольку оба коэффициента на последний день анализируемого периода оказались меньше нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,51) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации.

Таблица 3 - Определение неудовлетворительной структуры баланса в 2011 году

Поскольку оба коэффициента по итогам 2011 г. оказались меньше нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,51) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации.

Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС₃), финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое. Более того два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за рассматриваемый период ухудшили свои значения.

Таблица 4 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств в 2009-2010 гг.

* Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.

Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС₃), финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое.

Более того два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемый период ухудшили свои значения.

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств за 2009-2010 гг. по сроку погашения, выполняется два. У организации не имеется достаточно высоколиквидных активов для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 12734 тыс. руб.).

Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств в 2010-2011 гг.

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в 2009-2011 гг. представлен в таблицах 6 и 7.

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств.

В данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (50% от необходимой величины).

Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации в 2010-2011 гг., выполняются все, кроме одного. У ритейловской сети «Байрам» недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 26426 тыс. руб.).

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов).

Таблица 6 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в 2009-2010 гг.

В данном случае у организации достаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (больше на 11%).

Из «Отчета о прибылях и убытках» следует, что за 2010 г. организация получила прибыль от продаж в размере 1180 тыс. руб., что равняется 0,8% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 298 тыс. руб., или на 33,8%. По сравнению с прошлым периодом в текущем выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 59605 и 59307 тыс. руб. соответственно).

Таблица 7 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в 2010-2011 гг.

Основные финансовые результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» в течение рассматриваемого периода приведены ниже в таблице 8.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме № 2 отсутствует.

Таблица 8 - Основные финансовые результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» на 31.12.2009-31.12.2010 гг.

Убыток от прочих операций за 2010 г. составил 748 тыс. руб., что на 627 тыс. руб. (в 6,2 раза) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 63,4% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Сопоставление чистой прибыли по данным формы № 2 и формы № 1 показало, что в 2010 г. имело место отражение прибыли (29 тыс. руб.), не связанной с результатом от продаж и прочих операций. Наиболее вероятным является списание на счет нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) других видов капитала (резервного, добавочного).

Таблица 9 - Основные финансовые результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» на 31.12.2010-31.12.2011 гг.

Из «Отчета о прибылях и убытках» за 2011 г. следует, что за рассматриваемый период организация получила прибыль от продаж в размере 3417 тыс. руб., что равняется 1,5% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 2237 тыс. руб., или на 189,6%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем, выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 92576 и 90339 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (+65,3%) опережает изменение расходов (+64,2%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация, как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме № 2.

Убыток от прочих операций в течение рассматриваемого периода составил 2280 тыс. руб., что на 1532 тыс. руб. (в 3 раза) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 66,7% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

В 2011 г. организация не производила использование чистой прибыли. Поэтому данные по строке «Чистая прибыль (убыток) отчетного периода» формы № 2 равны изменению показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» формы №1.

Ниже в таблице 10 по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода) и результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» за анализируемый период. При этом учтено как текущее состояние показателей, так и их динамика.

Итоговая оценка финансового положения (итого по столбцу 4 делить на итого по столбцу 2) соответствует следующим значениям суммарной оценки:

   - от -2 до -1,5 – критическое;

- от -1,5 до -0,5 – неудовлетворительное;

- от -0,5 до -0,1 – удовлетворительное;

- от -0,1 до 0,3 – нормальное;

- от 0,3 до 1,2 – хорошее;

- от 1,2 до 2 – отличное.

Итоговая оценка финансовых результатов (итого по столбцу 4 делить на итого по столбцу 2) соответствует следующим значениям суммарной оценки:

- от -2 до -1,5 – неудовлетворительные;

- от -1,5 до -0,3 – плохие;

- от -0,3 до 0,3 – нормальные;

- от 0,3 до 1,2 – хорошие;

- от 1,2 до 2 – отличные.

Показатели финансового положения и результатов деятельности организации за 2011 г., имеющие исключительно хорошие значения:

1) чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов;

2) за отчетный период получена прибыль от продаж (3417 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+2237 тыс. руб.);

3) прибыль от финансово-хозяйственной деятельности составила 684 тыс. руб.  (+428 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2010 г.);

4) положительная динамика рентабельности продаж;

5) положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех

расходов ритейловской сети «Байрам».

В ходе анализа были получены следующие показатели финансового положения организации, имеющие нормальные или близкие к нормальным значения:

1) коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение;

2) не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Таблица 10 - Итоговая оценка финансового положения и результатов деятельности ритейловской сети «Байрам» в 2011 году

Приведенные ниже 5 показателей финансового положения организации имеют отрицательные значения:

1) отстающее увеличение собственного капитала относительно общего

изменения активов (сальдо баланса) организации;

2) неустойчивое финансовое положение по величине собственных

оборотных средств;

3) материально-производственные запасы недостаточно покрыты

собственными оборотными средствами;