Понятие и сущность организационной структуры и структуры управления.

Понятие "структура" связано с такими понятиями, как "система" и "организация". Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной литературе понятие "структура" имеет определенное концептуальное значение. "Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций" [13, с.21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую "анатомию" управленческого процесса, а система управления - динамическую "физиологию" [3].

Понятие "организационная структура управления" в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [34]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящем дипломном проекте.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1.1).

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях. Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое [24].

С понятием "организационная структура управления" тесно связано более емкое и содержательное понятие "организационная форма хозяйствования", которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект [7].

Такое серьезное справочное пособие, как "Реструктуризация предприятий и компаний" И.И. Мазура и В.Д. Шапиро [16], дает следующее определение организационной структуре управления: "Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)". Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [15].

Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается "деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды" [34].

Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [14, с.41]:

издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Как стратегия развития предприятия влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.

Варианты построения организационных структур.

Организационная структура управления– это схема, показывающая совокупность и взаимосвязи элементов системы управления, т.е. состав и зависимость линейных и функциональных звеньев управления.

Еще в начале 20 века были созданы так называемые иерархические (бюрократические, формальные, механические) структуры управления.

Одной из разновидностей иерархического типа структуры является самая распространенная линейно-функциональная структура. Она была скопирована с лучших немецких и американских предприятий. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные оргструктуры присущи только мелким, реже – средним предприятиям. Основу их составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал, развитие и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Производственные звенья наделены функциями организации, а штабные функции управления реализуются только на верхнем уровне

Преимущества таких структур реализуются в условиях слабоменяющихся технологий, в условиях крупносерийных производств, когда в составе персонала 80 и более процентов - производственные рабочие, в составе служащих более ½ - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

В данной схеме вертикальные линии характеризуют линейные связи, горизонтальные – функциональные.

Основные недостатки линейно-функциональных систем управления:

– затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным уровням (руководители разных функциональных отделов не понимают проблемы друг друга), так и к вертикальным;

– медленно принимаются решения;

– как правило, многие из руководителей, выросших в рамках таких структур, сами не начинают бизнеса, поскольку не любят рисковать.

Следующий тип структур – дивизиональный.В дивизиональных структурах производственные подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за производство и сбыт продукции, оказание услуг. В результате управленческие кадры верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. Уменьшается количество централизованных служб аппарата управления предприятия с одновременным ростом общей численности специалистов и служащих

Предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям имеет свои минусы: исчезает ответственность за общие для фирмы результаты; происходит дублирование функций управления, рост аппарата; несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневых иерархиях, неуправляемость в подразделениях предприятия, возникновение центробежных тенденций.

Совершенствование управления связано с применением не вышеперечисленных бюрократических структур, а адаптивных (гибких). К ним относятся проектные (управление проектами) и матричные структуры. При построении этих структур используется система координат.

В проектной (временной) структуре составляется перечень основных функций управления и перечень проектов. Функции спроецированы на структурные звенья, которые будут отвечать за функциональное обеспечение в рамках отдельных проектов. Основные правила: все функции должны быть за кем-то закреплены; на реализацию каждой функции выделяется одна служба, чтобы не возникало дублирования функций; обязателен учет нормативов управляемости – в управлении должно быть не больше 6-7 объектов (проектов).

По каждому проекту создается команда специалистов – представителей всех функциональных служб, своеобразный управленческий центр по проблеме. Ей предоставляются ресурсы, и она отвечает за решение проблемы. Опыт американских фирм показывает, что формирование целевых команд позволяет сократить число уровней управления и работников аппарата более чем на 1/3. Именно проектные структуры отвечают требованиям оптимальности (минимум числа ступеней управления), оперативности принятия решений, экономичности. Последнее требование основано на том, что рациональное разделение управленческого труда снижает затраты на управление.

По завершении работы (проекта) работники команды возвращаются к постоянной работе в своих подразделениях, либо привлекаются к работе по другим проектам.

В России аналогичная практика создания команд (ВТК-временных трудовых коллективов) для решения определенных проблем использовалась в отраслевых научных и проектных организациях. В такие временные коллективы могли объединяться технологи, экономисты, разработчики АСУТП и другие специалисты в зависимости от целей, поставленных перед коллективом предприятиями отрасли.

Факторы, определяющие структуру управления: размер предприятия, тип производства (единичный, серийный, массовый), формы организации производства (специализация, комбинирование и концентрация производства), отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество), уровень механизации и автоматизации производства, квалификация кадров.

Основные требования к системе управления: экономичность (т.е. минимум затрат на управление); руководитель любого ранга имеет право на любые действия, не запрещенные законом; иерархичность уровней управления, оптимальное их число, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим; информационная обеспеченность руководителей; оперативность в принятии решений при правильном распределении прав и обязанностей; материальная и моральная заинтересованность в достижении результата.

Принципы построения оргструктур: соответствие целям бизнеса; единство производственной структуры и функций управления; первичность функций и вторичность органов управления; соответствие потока информации структуре управления.

Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание, распределяет полномочия, ответственность и обязанности. Найм (назначение, избрание) руководителя предприятия является правом собственника и реализуется им непосредственно или через уполномоченные им органы. Контракт с руководителем государственного предприятия заключает вышестоящий орган, с руководителем предприятия с коллективной (корпоративной) собственностью – Совет предприятия.

При найме (назначении, избрании) руководителя с ним заключается трудовой договор, в последнее время чаще - контракт. Отличия: трудовой договор распространяется на процесс труда, контракт может действовать и после окончания трудовой деятельности работника. Например, контрактом может быть предусмотрено увеличение пенсии работника за счет средств предприятия. Вместе с тем, контракт ужесточает требования к работнику, т.к. предприниматель может не продлить контракт на новый срок или досрочно расторгнуть его.

По контракту принимаются и руководители низших уровней управления. В контракте оговаривается срок действия (3, 5 лет, на время выполнения работы, на неопределенный срок, на срок испытания), права, обязанности, ответственность сторон, условия организации труда, расторжения контракта и т. д. Распространены коллективные контракты.