Бюджеты и системы как инструмент реализации стратегии.

Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечи­вающих стратегию систем является решающим фактором в про­цессе ее исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана (но не больше, чем это действительно необходимо!). Выполнение новой стра­тегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

Если кампания изменяет свою страте­гию, хорошо осведомленные управляющие компании пересматри­вают существующие политики и процедуры управления, коррек­тируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им. Описывая новые или только что скорректиро­ванные политики и процедуры управления, решаются задачи ис­полнения стратегии:

- путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;

- путем установления ограничений на независимые действия и ре­шения;

- путем внесения необходимой ясности в то, как кон­кретные стратегические важные мероприятия должны быть про­ведены в географически удаленных хозяйственных подразделени­ях;

- путем помощи в создании психологического климата в кол­лективе и в формировании корпоративной культуры.

Когда индивидуальная созидательность и ини­циатива являются более важными для исполнения стратегии, чем стандартизация и подчинение, более правильным будет дать людям свободу действий, что позволит им увидеть соответствие своей работы целям компании и понять ответственность за хо­рошие конечные результаты. Следовательно, создание соответ­ствия между стратегией и реальной политикой может означать различные уровни регламентации: больше инструкций, меньше инструкций, разнообразные инструкции.

Компетентное выполнение стратегии предусматривает яс­ную, твердую ответственность менеджеров за использование самых лучших приемов и методов работы и стремление доби­ваться постоянного улучшения результатов. Непрерывное улуч­шение уровня работы, установление современных приемов и методов работы, реинжиниринг основных производственных процессов и разработка систем управления качеством продукции — все это нацелено на повышение эффективности, снижение издержек, повышение качества изделий и полное удовлетворе­ние запросов покупателей.

Все эти средства являются действенным инструментом для понимания того, как выполнить стратегию более профессио­нально. Оценка уровня исполнения обеспечивает реальную базу для определения задач деятельности. Ориентация на то, чтобы стать лучшей в отрасли или лучшей в мире, предусматривает в большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей компании проведение действий, направленных на обеспечение высокого качества и эффективного взаимодействия с окружающей средой.

Реинжиниринг — это путь быстрого достижения ощутимых результатов, а общий менеджмент качества служит основой для постоянного, шаг за шагом, улучшения результатов деятельности. Такие подходы требуют, как правило, привлечения усилий мно­гофункциональных, разноплановых команд или рабочих групп, которые могут быть самоориентированы и/или самоуправляемы.

Стратегии компании не могут быть выполнены или осущест­влены должным образом без соответствующих обеспечивающих подсистем. Хорошо разработанные, направленные на поддержку стратегии системы не только способствуют более успешному выполнению стратегии, но и усиливают организационные воз­можности компании в получении конкурентных преимуществ над соперниками. В век компьютеров, компьютерного монито­ринга и систем контроля, расширения возможностей средств и систем связи компания не сможет победить своих соперников без разработки информационных систем и технологически сложного производственного оборудования, которое позволяло бы персоналу выполнять свою работу легко и эффективно.

Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стра­тегию, — великолепный инструмент управления персоналом, обязующий каждого нести ответственность за свой участок рабо­ты. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии находится для обоих подходов. В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы ма­териальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:

- денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компен­сационных выплат;

- план поощрений должен распространять­ся как на менеджеров, так и на рабочих;

- система вознаграж­дений и поощрений должна контролироваться особенно тща­тельно и честно;

- поощрения должны быть связаны с результа­тами работы, которые являются частью стратегического плана;

- каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.