Организационные изменения и развитие.

Тема 7. Реализация и контроль стратегии.

7.1.Задачи стадии выполнения стратегии.

7.2.Организационные изменения и развитие.

7.3. Бюджеты и системы как инструмент реализации стратегии.

7.4. Организационная культура как объект стратегических изменений.

Задачи стадии выполнения стратегии

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего рыночно-предпринимательская деятельность, то ее реализация связана с управлением людьми и деловыми процессами. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса. К ним можно отнести разработку внутренней организационной структуры

- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия

- выбор людей на ключевые позиции

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана

- контроль за эффективным использованием ресурсов

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

-  разработки административных и оперативных систем

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии

- разработку системы материального и морального поощрения,

- развития управления по результатам

- развитие корпоративной культуры

- определение этических стандартов,

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Организационные изменения и развитие.

Реализация стратегии — это функция не только высшего ру­ководства, а работа для всей управленческой команды. Все ме­неджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен опреде­лить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпри­нять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся: 1) назначение на клю­чевые посты подходящих для этого людей; 2) наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне; 3) структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании. Выдвижение способных людей на ключе­вые посты является одним из наиболее простых шагов по внедре­нию стратегии, так как находит поддержку у талантливых менед­жеров, спокойно относящихся к смене своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.

Создание стратегически важных главных достоинств — наи­лучший путь обеспечения превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входя­щих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединя­ются мастерство и реальная деятельность, это создает уникаль­ные возможности. Для превращения главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравне­нию с соперниками на усилении и углублении этих достоинств. Так как главные достоинства связаны с деятельностью компании в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опыта и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества необходимо: 1) управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства и 2) координировать и объединять усилия различных рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных под­разделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.

Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки; наилучшего способа организацион­ного построения не существует. Функциональные организаци­онные структуры были традиционно популярны среди компа­ний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятель­ности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкрет­ных функции и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостат­ки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, много­уровневая вертикальная иерархия управления.

Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках или на обширных терри­ториях. Структуры, ориентированные на СБГ, подходят для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) ди­версификацию. Децентрализованные хозяйственные подразделе­ния — для компаний, ориентирующихся на несвязанную ^непрофильную; диверсификацию. Матричные структуры хоро­ши для компаний, которые нуждаются в раздельном управле­нии, т. е. в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, функ­циональные отделы, проекты или венчурные предприятия, тех­нологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в це­почке ценностей, при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.

Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее обычно необходимо дополнить группами по выполнению комплекс­ных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет ре­зультатов совместной деятельности (наделив при этом межфункцио­нальные группы соответствующими полномочиями), а также специ­альными проектными группами, венчурными группами, независи­мыми рабочими группами и менеджерами по связям с клиентурой.

Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслужива­ния потребителей, произвели революцию в подходах к органи­зационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реаги­рующие на изменения и открытые для инноваций. Такие схемы приведения структуры в соответствие со стратегией предполага­ют меньшее число уровней управления, небольшой размах дея­тельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами, создание проектных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по при­нятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничество с основ­ными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, ис­пользование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.