Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Стратегия вертикальной интеграции (vertical integration)Стр 1 из 3Следующая ⇒
Тема 6. Корпоративные стратегии 6.1.Стратегия вертикальной интеграции 6.2. Стратегия родственной диверсификации 6.3. Стратегия чистой диверсификации 6.4. Методы выбора стратегии.
Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: -какие направления деятельности будут осуществляться в компании -как головной офис корпорации будет руководить этими направлениями.
Критерии осуществления корпоративной стратегии 1. Критерии привлекательности. 2. Критерий затрат на вхождение. 3. Критерий взаимной выгоды.
Стратегия вертикальной интеграции (vertical integration) Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы. Существует два варианта вертикальной интеграции: Назад - с поставщиками (backward vertical integration) Вперед - с участниками каналов распределения и потребителями (forward vertical integration) Преимущества вертикальной интеграции "назад" 1. Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить. 2. Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоения стратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя. 3. Интеграция может снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависимость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собственном производстве, так и в работе с клиентами, тогда интеграция "назад" может быть хорошим стратегическим решением. Преимущества стратегической интеграции "вперед" 1. Для компании может быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. 2. В ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения. 3. Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциация продукта отодвигает фактор цены на второй план по сравнению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль. Стратегические недостатки вертикальной интеграции 1. Вертикальная интеграция увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск. 2. Интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию разнообразных запросов получателей могут быть ниже. 3. Вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. 4. Интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же. 5. Вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок
Стратегии независимости и рассредоточения. За последние годы некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно незащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции (или рассредоточения). Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов/действий в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг. Рассредоточение имеет стратегический смысл в том случае, если: • определенные действия могут быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами; • данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не связана с ее главными достоинствами, основными навыками или техническими ноу-хау; • сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупателей; • ускоряются действия компании по совершенствованию организационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению расходов на координацию; • разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего. Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосрочные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками.
|
||
Последнее изменение этой страницы: 2018-04-12; просмотров: 132. stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда... |