Типовые стратегии М. Портера

Тема 5. Стратегии бизнес уровня.

5.1. Типизация стратегий бизнеса

5.2. Типовые стратегии М. Портера

5.3. Типизация стратегий по степени активности

5.4. Размеры фирмы и выбор стратегии

5.5. Стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли.

Типизация стратегий бизнеса.

В основе идеи типизации стратегий лежит известный в психологии факт, что при принятии решения о действии человек первоначально пытается использовать готовые стереотипы и лишь при их отсутствии строит новый способ действия. Логично предположить, что при формировании курса действий фирмы следует поступать аналогичным образом.

Смысл типизации состоит в том, что получен­ное решение в одной проблемной ситуации вновь используется как принцип действия в другой, иногда более сложной ситуации. Для превращения частного способа действий в принцип надо углубить уровень абстракции, «отфильтровать» действие, объек­тивно содержащее принцип, от чувственных элементов ситуации, зачастую случайных.

Типизация стратегий позволяет в случае возникновения в бизнесе аналогичных с типовыми ситуаций применять готовые стереотипы действий.

Аналогичность типовой и реальной ситуации оценивается по совпадению трех групп признаков: внешней и внутренней среды фирмы, а также собственных свойств стратегий. К внешним относятся признаки, описывающие особенно­сти конкурентной ситуации, связанные с требованиями к занимаемой доле рынка, острой конкурентной борьбой, состоянием спроса, наличием слабых мест у фирмы - конкурента и т. д.

Внутренние предпосылки применения типовых решений содержат требования к качеству продуктов или НИОКР, к потен­циалу фирмы, в том числе к финансовым ресурсам и другие.

Собственные свойства стратегий проявляются в степени их активности, их цели и способы осуществления. Способ осуществления стратегий должен соответствовать особенностям деловой ситуации и воз­можностям (потенциалу) фирмы.

Признаки, описывающие «внешнюю» и «внутреннюю сре­ду» фирмы (внешние и внутренние предпосылки стратегий), представляют собой индикаторы, по которым можно определить применяемость той или иной стратегии.

Если названные предпосылки совпадают с аналогичными характеристиками реальной ситуации, это означает, что соответ­ствующая типовая стратегия является допустимой для фирмы.

Среди допустимых стратегий могут быть тождественные по «предпосылкам», но различные по другим свойствам, напри­мер, по степени риска, срокам осуществления и т. д. Тогда руко­водство фирмы в зависимости от своих возможностей и склонно­сти к риску выбирает из числа допустимых стратегий наиболее для них приемлемую.

Типовые стратегии М. Портера

М. Портер выделил три типа стратегий:
- лидерство по издержкам (cost leadership strategy),
- дифференциация (differentiation strategy),
- фокусирование (focus strategy).

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Основные характеристики базовых стратегий

Достоинствами стратегии лидерства по издержкам является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

При стратегии фокусирования выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусирования, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.