Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.

Сравнивая диаграммы, построенные до и после разрешения проблем, оценивают эффективность принятых мер.

Естественно, главный критерий ранжирования – прибыль, которую приносят клиенты, поэтому такой анализ позволяет понять изменения, происходящие в отношениях с клиентом. Например, если раньше клиент относился к категории A, а затем вдруг перешел в категорию B или даже С (то есть объем заказов с его стороны падает), значит, существуют какие-то проблемы, причины которых мы должны выявить. И наоборот, если клиент категории С повышает свой статус, нужно уделить больше внимания развитию отношений с ним.

Процентные границы для определения групп А, В и С также могут несколько варьироваться в зависимости от отрасли. Не следует забывать, что основная цель АВС-анализа – сформировать классы номенклатуры, для которых используются общие методы работы. Например, в металлургии сырье и основные материалы составляют около 80% от общего объема закупок. При этом оставшиеся 20% номенклатуры также достаточно разнородны и требуют разных подходов при организации снабжения. Поэтому в этом случае возможно проведение АВС-анализа для всего массива данных за исключением основного сырья.

Результаты АВС-анализа не должны приниматься автоматически к исполнению. Как правило, особенно на первых этапах требуется дополнительное согласование результатов специалистами, а потом их утверждение.

При принятии управленческих решений важно учитывать, что номенклатура группы С имеет невысокую стоимость, но при этом требует очень больших человеческих и временных затрат. Нередко общая численность персонала отделов закупки, занимающихся номенклатурой группы А, составляет примерно пять человек, а группы С – более 30. Поэтому важно правильно выбрать методы работы с этой номенклатурой, чтобы снизить общие затраты на организацию снабжения предприятия. Анализ затрат системы снабжения российских промышленных предприятий показывает, что если для номенклатуры группы А снабженческая наценка составляет 5-8% от общей стоимости, то для номенклатуры группы С достигает 20%.

Методика АВС-анализа также связана с ценообразованием. Товары категории А не только имеют высокую оборачиваемость, но и являются своеобразным индикатором ценового предложения в целом: представление о цене товаров у клиента зачастую складывается исходя из цен на товары этой категории; цена же на товары групп В и С часто вовсе не принимается во внимание. С другой стороны, низкая оборачиваемость товаров группы С ведет к определенному замораживанию средств компании. И, конечно, эти факторы отражаются на наценке. В категории А она минимальна, в В и С – значительно выше.

Что касается складской логистики, товары группы А расположены ближе к местам погрузки металлопродукции. Это делается в целях оптимизации перемещения продукции внутри склада. Группа С находится в самом дальнем участке склада, так как она востребуется нечасто.

Часто руководители воспринимают товары группы С как некий балласт. Неграмотное управление запасами приводит к увеличению сроков оборачиваемости активов. Нужно правильно выстраивать стратегию, понимать, каковы цели работы службы сбыта, насколько действия сбытовой службы направлены на конкретные группы клиентов. Если есть диссонанс, легко получить проблемы: продукция группы А будет продаваться быстро, а продукция группы С станет неликвидной.

Полученные на практике результаты зачастую ставят в тупик – и вам не остается ничего другого, кроме как экспериментировать, пытаясь приспособить данную методику к нуждам конкретной компании.

Схема ранжирования должна учитывать большее количество параметров, нежели только доходность товара и стабильность его продаж. Поэтому дополнительно были изучены объем выбытия товара и количество его отгрузок. Следует заметить, что в нашем случае речь идет о четырех категориях товаров, определяемых АВС-анализом:

• продукции категории А, приносящей основной доход;
• товарах категории В, менее востребованных, но присутствующих в складской программе;
• продукции категории С, заказываемой в соответствии с конкретными пожеланиями клиентов. Товары этой группы в совокупности приносят ощутимый доход и игнорировать их ни в коем случае нельзя;
• неликвидах – невостребованной продукции, которая не приносит доход и замораживает оборотные средства компании.

Существует еще несколько категорий товаров, таких как «Новинки» и «Ключевые позиции», но они формируются за рамками АВС-анализа.

Преимущества метода:

• дает возможность наиболее обоснованного отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точную калькуляцию себестоимости каждой единицы продукции, а, следовательно, и формирование более адекватной информации для принятия решений;
• позволяет получить более достоверное видение переменных затрат и определить более достоверное их изменение, получить наиболее обоснованную величину себестоимости, так как в нее включаются только те затраты, которые соответствуют процессам создания и доведения до покупателя продукции независимо от сущности соответствующих затрат и места возникновения этих процессов в системе предприятия;
• обеспечивает максимальную связь получаемой информации с процессом формирования затрат, а значит, решения, принимаемые на основе этой информации, в наибольшей мере соответствуют реальному положению дел на предприятии;
• позволяет провести анализ затрат по отдельным бизнес-процессам, различных вариантов реализации бизнес-процессов и выбрать наиболее оптимальный вариант, определить основные, дополнительные и ненужные функциональные затраты, провести сравнительный анализ вариантов снижения затрат в производстве. Кроме того, благодаря соотнесению функции деятельности предприятия и затрат, возникающих при ее реализации, появляется возможность исследования распределения всех затрат предприятия по отдельным функциям предприятия, определения, в каких случаях продукт или процесс целесообразно производить самостоятельно, а когда рациональнее его купить, а также стоимостного моделирования процессов, результатом которого будет структура процессов с оптимальной стоимостью;
• предоставляет возможности снижения величины полных затрат, трудоемкости и времени изготовления продукции, а также повышения производительности за счет только необходимых для деятельности предприятия затрат, соответствующих производительным полезным процессам;
• способствует обоснованному ценообразованию, ассортиментному планированию и выявлению более точных финансовых результатов от отдельных продуктов или видов деятельности;
• открывает широкие возможности для совершенствования функционирования предприятия посредством его представления как набора рабочих операций, позволяет проводить качественную оценку деятельности в таких сферах, как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т.д.
• позволяет выявить лишние задания, исключить дублирование работ, упростить организацию системы отчетности, нерациональное использование рабочих площадей – то есть все то, что не увеличивает ценности продукции в категориях качества, потребительских свойств, полезности и внешнего вида;
• позволяет определить стоимость операций исходя из потребляемых ими ресурсов, стоимость носителей издержек (таких как продукция, клиенты), временное отношение носителей затрат к операциям;
• предоставляет информацию в понятной форме для всех участников бизнес-процессов;
• распределяет накладные расходы в соответствии с пооперационным расчетом используемых ресурсов;
• определяет ключевые операции бизнес-процессов (работников, оборудования);
• выделяет уровень потребления ресурсов операциями, а также причины (товары / услуги / клиенты), почему эти ресурсы используются;
• позволяет выявить затраты, которые ранее не выделялись (неадекватное распределение);
• позволяет решить вопросы относительно того, какие процессы компания использует для выпуска и продажи продукции, сколько они стоят и какие расходы, аккумулированные в рамках этих процессов, могут использоваться для себестоимости;
• компания обращает внимание исключительно на основные процессы;
• все издержки рассматриваются как составляющие себестоимости;
• предприятие отказывается от краткосрочного разделения издержек на фиксированные и переменные и фокусируется на том, какие процессы необходимы для создания продукта;
• возникает возможность определить высокорасходные виды деятельности, а также те, которые не создают ценности;
• дает точную и детальную информацию о себестоимости отдельных видов продукции и направлений деятельности;
• позволяет проводить оценку затрат, связанных с обслуживанием покупателей;
• дает представление о том, какое направление деятельности требует дополнительных усилий в отношении управления и развития;
• на предприятиях, уже внедривших или планирующих внедрить описание своих процессов, метод пооперационного определения себестоимости может быть логическим продолжение такого решения. Так, анализ описанных процессов и их оптимизация может проводиться на основании их стоимости;
• позволяет более точно учитывать расходы, а значит, рассчитывать фактическую и плановую себестоимость. Это приведет к снижению потерь предприятия, более четкому ценообразованию и управлению ассортиментом, что поможет избрать правильную стратегию развития предприятия и будет способствовать повышению конкурентоспособности;
• простота, наглядность и точность АВС-анализа позволяет правильно выявить основные проблемы для их эффективного разрешения;
• АВС-анализ диаграммы Парето может быть довольно легко автоматизирован;
• использование АВС-анализа снижает влияние субъективного фактора, когда необходимо принять решение об организации снабжения по отдельным группам (например, следует ли организовывать тендеры по определенной номенклатуре), что тоже очень важно для руководства, собственников и контролирующих подразделений.

Раньше, когда такой анализ не проводился, мы не могли правильно распределить силы и направить их на наиболее интересных клиентов. Количество заказов росло, увеличивалось количество сотрудников, но с объемом работы они не справлялись. Мы развивались по экстенсивному, а не интенсивному пути.

Недостатки метода: